من المقترح المرفوض إلى إمبراطورية الترفيه: كيف أعادت Netflix تعريف صناعة الوسائط المتعددة بقيمة 82.700 مليار دولار

الرفض الذي غيّر صناعة بأكملها

تاريخ نتفليكس هو دراسة حالة عن كيفية تقليل القادة الراسخين من شأن المغيرين الجدد. في عام 2000، زار ريد هاستينغز ومارك راندولف المدير التنفيذي آنذاك لشركة بلوكباستر، جون أنتيكو، بمقترح مفاجئ: بيع منصتهم الناشئة لتأجير الأفلام عبر البريد—التي كانت تضم حوالي 300,000 عميل في ذلك الوقت—مقابل 50 مليون دولار. لم يقتصر العرض على البيع؛ بل شمل أيضًا استشارات لبناء قسم رقمي خاص ببلوكسباستر. رفض أنتيكو العرض بشكل قاطع.

بعد عقد من الزمن، كانت بلوكباستر على وشك الإفلاس بينما تحولت نتفليكس إلى عملاق في الترفيه الرقمي. أصبح سعر تأجير أقراص الدي في دي التقليدية قديمًا أمام البث عند الطلب. اليوم، ليست نتفليكس مجرد خدمة أفلام: إنها قوة تستثمر حوالي 18 مليار دولار سنويًا في إنتاجات أصلية بحلول 2025 وتسعى لتعزيز سيطرتها من خلال عمليات استحواذ استراتيجية.

العملاق الذي حاصر هوليوود

حجم نمو نتفليكس لا يُضاهى. تبلغ قيمتها السوقية الحالية حوالي 400 مليار دولار، متفوقة بشكل كبير على المنافسين التقليديين مثل ديزني، ووارنر براذرز ديسكفري، وفوكس كوربوريشن، وباراماونت جلوبال، ولايونزغايت مجتمعة. في ديسمبر 2024، كشفت الشركة عن نيتها للاستحواذ على وارنر براذرز مقابل 82.7 مليار دولار، بما في ذلك ممتلكات أيقونية مثل HBO وHBO Max.

يكتسب هذا التحرك أهمية أكبر بالنظر إلى أن جيف بيكز، حينها المدير التنفيذي الأعلى لشركة تايم وارنر(، الشركة الأم لوارنر براذرز)، كان قد استبعد علنًا نتفليكس، مقارنًا إياها بـ “الجيش الألباني الذي يسيطر على العالم”—تقييم قلل بشكل كبير من الإمكانات التحولية للمنصة. على الرغم من أن العملية لا تزال تواجه منافسة من باراماونت وتظل غير مؤكدة، إلا أنها تظهر قدرة نتفليكس على إعادة التموضع باستمرار.

الثقافة التي جعلت المستحيل ممكنًا

وفقًا لبيتر سوبينو من وولف ريسيرش، “نتفليكس لم يكن ليظهر أبدًا”. يعزو المحلل نجاح الشركة إلى سلسلة من القرارات الاستراتيجية التي، رغم خطورتها، كانت تحويلية. ويشمل ذلك:

• تحولات استراتيجية جريئة: غيرت الشركة نموذج عملها بشكل جذري عدة مرات. في البداية، كانت ترفض إنتاج محتوى أصلي حتى استثمرت في 2011 مبلغ 100 مليون دولار في “بيت الورق”—دون حتى مراجعة حلقة تجريبية مسبقًا.

• مرونة في السياسات: ما كان مسموحًا به سابقًا—مشاركة بيانات الاعتماد—أصبح سياسة صارمة منذ 2023. كما أن الإعلانات والبث المباشر، التي اعتُبرت غير متوافقة مع النموذج، تم تطبيقها بنجاح في 2022 و2023.

• التزامات متطورة: تخلت نتفليكس عن مقاومتها التاريخية لعروض الأفلام السينمائية بعد استحواذها على وارنر براذرز، مما يبرز مرة أخرى قدرتها على التكيف وفقًا لظروف السوق.

يؤكد المؤسس المشارك ريد هاستينغز، في كتابه “لا قواعد: نتفليكس وثقافة التجديد”، أن معظم الشركات تفشل عندما تمر صناعاتها بتغييرات جوهرية. لقد ميزت نتفليكس مسارها بثقافة تعطي الأولوية للابتكار، وتمكين المواهب عالية الأداء، وتقليل العمليات البيروقراطية.

المبادئ التنظيمية التي تحدد نموذج نتفليكس

في 2009، نشرت نتفليكس عرضًا تقديميًا من 125 شريحة يرمز إلى فلسفتها المؤسسية—تم تحديثه بانتظام لاحقًا. تشمل هذه المبادئ:

• تقديم الحرية على العمليات الصارمة والمحددة مسبقًا
• القيادة من خلال وضوح استراتيجي بدلاً من السيطرة الدقيقة
• تشجيع التغذية الراجعة البناءة حتى عندما تكون غير مريحة
• ممارسة الشفافية المطلقة في الأداء والتعويض التنفيذي

لا تضع الشركة سياسات رسمية للإجازات أو مراقبة النفقات، وتعتمد على التقييم المهني لموظفيها. لضمان بقاء المواهب الاستثنائية فقط، تطبق “اختبار الحارس”: يسأل المديرون أنفسهم عما إذا كانوا سيقاتلون بنشاط للاحتفاظ بكل موظف. أدى هذا المعيار إلى دوران حتى في المستويات العليا من الإدارة.

تقول جيسيكا نيل، المديرة السابقة للمواهب في نتفليكس، إن هذا الفكر التنظيمي يتطلب تعليمًا متعمدًا. “تعتبر العديد من الشركات الأخطاء فشلاً، نحن نراها كمختبرات تعلم”، تشرح. وكان أحد الأمثلة البارزة محاولة عام 2011 لفصل خدمة تأجير أقراص الدي في دي تحت اسم “Qwikster”—وهو قرار تم التراجع عنه بسرعة بعد رد فعل سلبي من السوق. بعيدًا عن إحباط القيادة، تبنت نتفليكس علنًا لقب “الجيش الألباني” الذي أُطلق عليها سابقًا، مع هاستينغز الذي يهدّي قبعات بيسبول تحمل شعار الألبان للمديرين التنفيذيين كرمز لمرونتها الاستراتيجية.

من شركة ناشئة إلى قوة عالمية: أرقام تحكي القصة

النمو منذ 2000 هو أسي. بدأ بـ 300,000 مشترك في عصر كانت فيه تكلفة تأجير أقراص الدي في دي تحدد الأعمال، واليوم تدعم أكثر من 300 مليون مستخدم حول العالم. كما نمت قائمة موظفي نتفليكس بشكل ملحوظ، حيث توظف حوالي 14,000 شخص موزعين دوليًا.

يؤكد تيد ساراندوس، الشريك التنفيذي المؤسس، للمستثمرين: “لقد بنينا عملًا قويًا من خلال الجرأة والتطور المستمر. البقاء ثابتًا غير ممكن. علينا الاستمرار في الابتكار والاستثمار في السرد الذي يلقى صدى لدى الجماهير العالمية”.

هذا النهج يتناقض تمامًا مع النموذج التقليدي لهوليوود، حيث تفضل الاستوديوهات استثمار في الامتيازات المجربة والمتسلسلات المتوقعة قبل المخاطرة بأفكار أصلية. إن استعداد نتفليكس لتحدي التقاليد كان ميزتها التنافسية الأكثر استمرارية، مما مكنها من السيطرة ليس فقط على الترفيه عبر البث، بل وإعادة تعريف صناعة الوسائط بشكل كامل.