REALIDAD | ‘El capital de riesgo no es para buenas empresas, es para empresas excelentes’ – Lecciones del CEO de MarketForce

La startup keniana MarketForce ha cerrado su plataforma de comercio electrónico B2B, RejaReja, tras no lograr escalarla adecuadamente debido al ‘invierno de financiación’ global, y ha pivotado para centrarse en el comercio social con una nueva empresa conjunta llamada Chpter.

Fundada en 2018 por Tesh Mbaabu y Mesongo Sibuti, MarketForce se centró inicialmente en desarrollar software de automatización de fuerzas de ventas. Sin embargo, la compañía rápidamente cambió su enfoque para lanzar RejaReja, un mercado minorista B2B dirigido a comerciantes informales en África. A través de RejaReja, los comerciantes podían abastecerse, hacer pedidos y pagar digitalmente su inventario de manera conveniente, entre otros servicios.

Tras este desarrollo, Mbaabu, uno de los fundadores más exitosos de Kenia, admitió haber aprendido lecciones importantes, especialmente en lo que respecta a la captación de capital de riesgo.

“El capital de riesgo no es para las empresas buenas, ni siquiera para las grandes empresas. Es para empresas tan excelentes que generan retornos extraordinarios en el momento adecuado y en el mercado adecuado. Nos equivocamos por completo en esto, y nos hizo daño cuando el capital comprometido no se materializó completamente,” dijo Mbaabu.

El producto Rejareja comenzó muy bien tras una inyección de capital semilla mediante bootstrapping de amigos, familiares y ángeles, lo que les valió una plaza en Y Combinator, la aceleradora de startups más prestigiosa del mundo, en el verano de 2020.

Tras YC, Rejareja creció rápidamente permitiendo que la startup recaudara un adicional $200K para el desarrollo de producto y expansión geográfica en 2021, seguido de una significativa inversión Serie A en 2022.

“En solo tres años, expandimos nuestra presencia a 21 ciudades en cinco países – Kenia, Nigeria, Uganda, Tanzania y Ruanda – creando más de 800 empleos y atendiendo a más de 270.000 comerciantes. Durante ese periodo, hemos entregado casi un millón de pedidos, sumando más de $2M millones en volumen bruto de transacciones solo en RejaReja,” afirmó Mbaabu.

Dicho esto, MarketForce, a pesar de sus ambiciones de expansión agresiva, se encontró navegando por un territorio desconocido sin anticipar la llegada del ‘invierno de financiación’, como señaló Mbaabu. Este desafío inesperado afectó significativamente los planes de la empresa, ya que una parte sustancial de la financiación esperada de la Serie A no se materializó.

Los inversores retiraron su apoyo, citando las condiciones económicas globales como la razón principal.

“Pero en nuestro afán por escalar rápidamente, no nos dimos cuenta de que estábamos pisando un territorio nuevo ni anticipamos el ‘invierno de financiación’ que llegaría más tarde ese año.

Ahora sabemos que cada dólar que puede recaudar una startup es un regalo. Nunca debe ser el alma del negocio. El movimiento actual en el ecosistema tecnológico hacia la rentabilidad es un hermoso recordatorio de esa lección. Eso significa obsesionarse con los dólares de los clientes y utilizar los dólares de los inversores como combustible adicional. Perdimos de vista esto por un tiempo, y ese es un error que nunca volveremos a cometer.”

Según Tesh, el negocio de distribución B2B que era RejaReja se volvió insostenible por varias razones:

• En primer lugar, el mercado minorista de bienes de consumo de alta rotación (FMCG) tiene márgenes muy reducidos, lo que significa que a nivel unitario luchaban por la rentabilidad.
• El segmento también es altamente elástico en precio, lo que significa que las guerras de precios son constantes. Siempre es una carrera hacia el fondo.

Tras enormes esfuerzos y “probar todos los ajustes posibles” para hacer el modelo de negocio sostenible, incluyendo la reducción de la empresa para alargar la pista tanto como fuera posible, concluyeron que ya no era viable mantener RejaReja operativa.

“Siempre hemos sabido que construir una startup de alto crecimiento sería difícil.

Nuestro ecosistema sigue siendo muy joven, y necesitamos más fracasos, no menos, porque así es como aprendemos, crecemos y salimos más fuertes.

Fracasar significa que estamos llevando los límites al extremo y aprendiendo lecciones que nos ayudan a descubrir lo que realmente funciona en el contexto africano. Tenemos que mejorar en reconocer el fracaso empresarial, abrazarlo, analizarlo y aplicar las lecciones aprendidas a futuros proyectos. Mesongo y yo comenzamos el siguiente capítulo, habiendo cursado un máster multimillonario en construir para el continente: las tasas escolares que hemos tenido que pagar.

Hablar de esto ha sido un ejercicio de sanación, pero seguimos creyendo firmemente que la única manera de perder es si no nos levantamos y lo intentamos de nuevo.”

Desde un punto de vista personal, Tesh dice:

“De ninguna manera restamos importancia a los errores que cometimos mientras construíamos y las formas en que podríamos haber pensado de manera diferente, y comunicado más rápido y claro sobre las cosas que no funcionaban.

Duele que todos esos errores hayan tenido un coste financiero y emocional tan alto para personas que creyeron en el sueño e hicieron sacrificios para dar al negocio una oportunidad de luchar.

Esas son las realidades que hacen que estos finales sean increíblemente difíciles.”