Pertaruhan yang Meningkat dari OpenAI: Mengapa Veteran Industri Meragukan Strategi Iklan Baru Mereka

Ketika Sam Altman berdiri di depan Universitas Harvard dua tahun lalu, dia bersikeras: iklan akan menjadi “jalan terakhir” perusahaan sebagai model pendapatan. Dia memperingatkan bahwa menyisipkan iklan ke dalam respons ChatGPT akan merusak kepercayaan pengguna terhadap produk unggulan OpenAI. Melihat ke hari ini, keyakinan itu telah runtuh di bawah tekanan keuangan yang semakin meningkat. Perusahaan baru saja meluncurkan iklan di ChatGPT—sebuah pembalikan langsung yang menyoroti krisis terdalam yang dihadapi startup AI paling berharga di dunia: kehabisan uang lebih cepat daripada yang bisa dihasilkannya.

Perhitungannya tidak memaafkan. OpenAI menghasilkan sekitar $13 miliar pendapatan pada tahun 2025, tetapi perusahaan berencana menginvestasikan lagi $100 miliar dalam empat tahun ke depan—sebagian besar untuk infrastruktur komputasi yang diperlukan untuk melatih dan mengoperasikan model AI-nya. Kesenjangan antara pendapatan dan pengeluaran semakin membahayakan. Dengan pasar publik yang masih skeptis dan investor yang bersedia semakin menipis secara global, OpenAI harus segera menemukan sumber pendapatan baru. Tetapi saat perusahaan berlari menuju profitabilitas, ia meregangkan diri di berbagai medan perang yang tidak dikenal secara bersamaan: iklan, perangkat lunak perusahaan, kemitraan ilmiah. Pertanyaan yang menghantui industri adalah apakah perusahaan dapat mengeksekusi ketiganya tanpa gagal.

Eksperimen Iklan yang Tidak Diinginkan Siapa Pun

Memasuki bisnis iklan menempatkan OpenAI di wilayah yang belum pernah dijelajahi. Perusahaan ini tidak memiliki rekam jejak di bidang iklan—tidak ada infrastruktur penjualan, tidak ada hubungan klien, tidak ada pemahaman tentang perilaku pembeli iklan. Sementara itu, mereka bersaing melawan raksasa mapan seperti Google, yang telah mendominasi iklan perusahaan selama puluhan tahun.

Brian O’Kelley, CEO Scope3 dan veteran iklan internet dengan dua dekade pengalaman di bidang ini, menangkap ketegangan itu dengan sempurna saat berbicara kepada analis: “OpenAI mencoba memenangkan hati konsumen, mengejar ketertinggalan dari alat pemrograman Anthropic, membangun pusat data, dan terus menggalang dana sekaligus. Ada terlalu banyak yang dikejar. Apakah mereka benar-benar bisa melakukan iklan dengan baik? Apakah mereka benar-benar bisa melakukan semua yang mereka inginkan dengan baik?” Skeptisisme ini mencerminkan kekhawatiran industri yang lebih luas—bahwa ambisi OpenAI mungkin melebihi kapasitasnya untuk mengeksekusi.

Perusahaan telah mulai membentuk tim penjualan iklan, tetapi kemajuannya masih lambat. Pada Mei 2025, OpenAI merekrut Fidji Simo, veteran Facebook dan mantan CEO Instacart (di mana dia mengarahkan pergeseran bisnis menuju fokus iklan yang sukses), untuk memimpin divisi aplikasi. Sejak saat itu, perusahaan merekrut ratusan karyawan dari Meta dan X, banyak dari mereka berpengalaman dalam produk iklan. Namun, Mark Zagorski, CEO DoubleVerify—perusahaan yang bekerja sama erat dengan platform iklan utama—menyatakan bahwa OpenAI kekurangan infrastruktur dasar: “Mereka perlu membangun sistem teknis yang diperlukan untuk menjalankan bisnis iklan.”

Perbandingan dengan Netflix memberi sedikit gambaran: raksasa streaming ini membutuhkan waktu dua tahun untuk membangun operasi iklan yang layak, dan bahkan saat itu, Netflix menyerahkan sebagian besar pekerjaan berat kepada mitra yang lebih berpengalaman.

Pasar Perusahaan: Penuh dan Mahal

Pilar pendapatan kedua OpenAI adalah perangkat lunak perusahaan. Perusahaan ingin meningkatkan pendapatan dari 40% menjadi 50% dari total pendapatan tahun ini. Mereka menawarkan alat seperti Codex (untuk pengembang) dan ChatGPT Enterprise, dengan beberapa pelanggan perusahaan membayar hingga $200 per bulan.

Namun pasar ini semakin tidak bersahabat. Google dan Microsoft membawa hubungan dan ekosistem perusahaan selama puluhan tahun. Lebih mengkhawatirkan lagi adalah Anthropic, pesaing terdekat OpenAI, yang sangat fokus pada alat perusahaan dan mendapatkan daya tarik dengan asisten pemrograman Claude, ClaudeCode. Seolah menegaskan kompetisi, Anthropic baru-baru ini menayangkan iklan Super Bowl yang mengejek pergeseran OpenAI ke iklan—“Era iklan AI telah tiba—tapi Claude tidak punya iklan.” Altman membalas di media sosial, membela langkah tersebut sebagai cara membawa AI ke “miliar orang yang tidak mampu berlangganan.” Tapi ejekan itu menyakitkan: mengungkapkan kerentanan strategis. Perusahaan biasa, menurut analis UBS Karl Keirstead, mungkin akan menolak biaya tinggi yang diminta OpenAI untuk perangkat lunak kantor. OpenAI harus bersaing dari segi harga dan kemampuan melawan lawan-lawannya yang tangguh.

Taruhan Berbagi Nilai dan Reaksi Negatifnya

Pada akhir 2025, di Forum Ekonomi Dunia di Davos, CFO OpenAI Sarah Friar memperkenalkan konsep pendapatan lain: “berbagi nilai.” Jika teknologi OpenAI membantu menghasilkan penemuan terobosan—terutama dalam bidang farmasi—perusahaan mungkin mengambil bagian dari keuntungan yang dihasilkan. Ide ini langsung menimbulkan kekhawatiran. Ketika OpenAI kemudian meluncurkan Prism, produk yang ditujukan untuk ilmuwan, banyak peneliti mengutip pernyataan Friar dan khawatir bahwa OpenAI bermaksud mengklaim kepemilikan atas penemuan mereka.

Reaksi negatif memaksa OpenAI melakukan langkah penanggulangan. Kevin Weil, Chief Science Officer yang baru diangkat, menjelaskan di media sosial bahwa perusahaan tidak akan mengambil keuntungan dari peneliti individu. Namun, Weil membuka peluang untuk kemitraan dengan perusahaan farmasi besar di mana keuntungan bisa dibagi. Altman kemudian mengulangi sikap ini, menyarankan OpenAI mungkin “mengeksplorasi model kemitraan di mana kami menanggung biaya dan berbagi hasil.” Episode ini menunjukkan betapa cepat ide bisnis yang tidak konvensional dapat membuat pelanggan merasa asing—sebuah risiko yang tidak bisa diambil OpenAI saat berusaha mendiversifikasi pendapatan.

Tantangan Inti: Bisakah OpenAI Melakukan Semuanya?

Dari gambaran ini muncul sebuah perusahaan yang terlalu banyak melakukan upaya secara bersamaan. OpenAI sedang membangun operasi iklan baru dari nol, melawan pesaing mapan di perangkat lunak perusahaan, bereksperimen dengan pengaturan yang mirip ekuitas dalam penelitian ilmiah, membangun pusat data, dan berusaha mengumpulkan lagi $100 miliar. Setiap inisiatif membawa risiko eksekusi. Setiap membutuhkan talenta dan keahlian operasional khusus. Dan setiap kompetisi untuk perhatian dan sumber daya.

Pandangan dua dekade Brian O’Kelley tentang dinamika ini memiliki bobot. Realitas yang secara implisit dia angkat adalah apakah ada organisasi—terlepas dari pendanaan atau talenta—yang benar-benar mampu menguasai beberapa bisnis kompleks sekaligus. Peralihan OpenAI dari prinsip yang diungkapkan Altman menunjukkan bahwa perusahaan ini tidak sekadar mengeksekusi strategi yang koheren, melainkan bereaksi terhadap krisis yang semakin membesar. Reaksi ini mungkin akhirnya menentukan apakah OpenAI tetap menjadi pemimpin dalam AI atau menjadi kisah peringatan tentang terlalu cepat berkembang tanpa model bisnis yang berkelanjutan.