加密行业早期增长负责人的就业市场从未如此竞争激烈。

由于开源软件几乎没有护城河，分发成为去中心化协议及其构建平台的制胜因素。在合适的时间聘请合适的 BD 负责人，能对项目的发展轨迹产生巨大影响。

作为 Paradigm 的 GTM 职能团队成员，我与我们的人才负责人 Dan McCarthy 一起，帮助我们的创始人寻找并吸引行业内最优秀的增长负责人。以下是我们给创始人招聘首位 BD 负责人时的一些建议。

1. 不要过早打破创始人主导的销售模式。
2. 将灵活应变转化为可扩展能力。
3. 要求高主动性和对加密行业的深刻理解。
4. 不要忽视战术执行。
5. 用次级指标衡量绩效。

不要过早打破创始人主导的销售模式。

创始人永远是自己产品最好的销售人员。在争取首批客户并打造 MVP（最小可行产品）阶段，保持这种销售模式至关重要，主要有以下两个原因：

• 你更有可能拿下第一笔交易。当一个尚未成型的初创项目进行销售时，买家实际上是在押注创始人能兑现令人振奋的路线图，而非当前产品的实际功能。创始人最能传达技术细节、产品愿景和整体热情，从而说服客户愿意冒险成为尚未验证方案的首位用户。
• 这有助于打造更好的产品。在公司发展的早期阶段，销售和产品开发应该是同一个过程。创始人不应闭门造车，而是要与最初的潜在客户建立紧密的反馈循环，以完善 v1 产品的路线图。在这个过程中引入新员工，可能会增加不必要的摩擦并导致沟通壁垒。

一旦您验证了初始用户群的需求，您通常就准备好聘请第一位 BD 主管，现在您需要将您的产品分发到更广泛的市场。如果您的协议需要在发布前构建广泛的外部生态系统，则可以更早开始此过程；但总的来说，最好等到你有少数客户喜欢你的产品。

将斗志旺盛变为可扩展。

BD 主管应该采用创始人“做不规模化的事情”的方法来寻找第一个客户，并将其转变为可扩展、可重复的销售行动，帮助吸引下一个数百或数千个客户。以下是该员工应该拥有的销售流程的一些部分：

• 实施一个 CRM（Excel、Salesforce、Copper 等），该 CRM 能够最好地与公司一起扩展，并用整个目标市场的数据来填充它。
• 确定入站潜在客户的资格，将出站发送给新的潜在客户，并循环创始人以帮助完成最具影响力的交易。
• 每周举行渠道会议，让领导层了解市场渗透率和销售流程中的瓶颈。
• 创建销售资料，例如客户案例研究、产品更新、入职指南等，以及将潜在客户推向漏斗的假设检验卖点。
• 作为客户内部产品路线图决策的代言人，引导产品团队实现令人惊叹的特性和功能。

总体而言，找到一位既能搭建销售基础设施，又能执行完整销售流程的 BD 负责人至关重要，二者缺一不可。

要求强执行力和加密原生思维

我们发现，最优秀的 BD 负责人往往曾是初创公司创始人，或在上一家公司从零搭建过部门的早期员工。他们清楚自己的责任，能够对工作成果和公司整体目标负责，并展现出极强的主人翁意识。

除了基本的沟通能力和组织能力外，建议将“加密原生思维”作为招聘的核心考量因素。以下两个软技能可以帮助判断 BD 负责人是否能在多轮市场周期中坚持下来：

• 适应能力——在加密行业，早期销售与传统大公司已有成熟流程、基础设施和叙事框架的销售岗位不同。加密行业的增长负责人需要能够在市场环境变化和叙事转换的情况下，即兴调整销售策略。牛市中的有效方法在熊市可能不适用，反之亦然。
• 韧性——加密行业具有周期性，因此候选人需要真正被加密行业的核心使命所驱动，而不是因短期结果不达预期而轻易放弃。加密行业中成功的 BD 策略往往是在经历多次试错、学习和迭代后才找到的。那些仅被短期经济利益驱动的候选人，往往会在市场回调中被淘汰。

很难找到一位完全符合所有期望的候选人，但一个具备高执行力且深谙加密行业的 BD 负责人，将为项目的长期成功奠定坚实基础。

不要忽视战术。

大多数加密初创公司在增长方面过分强调战略，而忽视了战术。我调查了几家应用公司关于其技术栈的采购决策，结果令人惊讶——决定性因素往往只是响应速度，比如是否及时回复咨询、跟进通话，或者解答复杂的技术问题。

优秀战术的复利效应最终会造就长期赢家，因此，至关重要的是优先选择能够管理高效流程、不让潜在客户流失的候选人。以下是一些可以用来评估候选人在实际销售中执行力的面试问题：

• 你会使用哪些标准将潜在客户分为低、中、高优先级？针对不同优先级，销售流程会有哪些不同？
• 在初步沟通中，你会问哪些问题来判断潜在客户是否适合我们？
• 你认为在销售电话中直接讲解 Pitch Deck 是个好策略吗？你更倾向于如何引导销售对话？
• 在初次销售电话后，你会多久跟进潜在客户？通常会向他们发送哪些信息？
• 如果一个潜在客户长期没有回应，你会采取哪些策略重新激活他们的兴趣？
• 当客户进入实施阶段，你会如何调整我们的沟通平台、沟通方式和沟通频率？

尽管 BD 负责人需要协助制定公司的分发战略，但如果他们无法在日常执行中做好细节管理，这些战略也很难产生实质影响。

用次级指标衡量业绩。

在加密行业这样的新兴领域，有许多外部因素会影响传统增长目标的实现，比如收入、TVL、客户数量或交易量。这些增长目标是 BD 过程的最终结果，确实值得关注，但同样重要的是衡量那些决定能否达成目标的关键输入因素。

创始人应该根据早期销售中获得的市场信号，为 BD 职能设定一个可量化的核心目标，同时制定一系列次级指标，以便在市场变化、监管政策调整或其他宏观因素影响下，依然能够合理评估 BD 绩效。

以下是创始人如何为 BD 负责人设定目标的示例：

• 核心目标（North Star）： 在年底前实现 500 万美元的 ARR
• 主要指标（Primary Metrics）：

新增付费客户数量

客户的平均 ACV（年度合同价值）

• 次级指标（Secondary Metrics）：

进入评估阶段的交易数量

新增潜在客户数量

完成的初步洽谈通话次数

发送给潜在客户的外呼消息数量

通过这种框架，你可以在一定程度上消除加密行业的外部影响，确保 BD 过程始终保持高效运转。

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