中国の決済業界は歴史的な縮小の只中にある。2025年末までに、中国の中央銀行は107の決済ライセンスを取り消し、ライセンスを持つ事業者数はわずか163に減少—業界のピークから40％の減少だ。しかし逆説的に、生き残った企業はさらに攻めの姿勢を強めている。テンセントの決済部門は登録資本金を153億元から223億元に増加させた。数瞬後、抖音PayとNetbank Onlineが数億円規模の資本調達を発表した。メッセージは明白だ：国内市場は飽和している。国内の決済処理手数料は0.3-0.6％の範囲で推移し、運営コストをかろうじてカバーしているに過ぎない。一方、越境決済は1.5-3％のプレミアムを要求し、3倍から5倍の差がある。成長を求めるプレイヤーにとって、計算は明白だ：生き残るには今やグローバル化が不可欠だ。しかし、この道のりは多くの予想以上にコストがかかる。明白なライセンス料の他に、コンプライアンスインフラ、タレントの確保、地政学的リスクといった隠れた費用が潜む。国際展開の真のコストは数百万では測れず、しばしば数十億単位の失敗で支払われる。## 門はますます高価に新しい市場に参入するには、まず現地の決済ライセンスを取得する必要がある。これは簡単そうに見えるが、細部を見れば話は別だ。米国では、マネー・トランスミッター・ライセンス（MTL）の取得には通常12〜18か月の準備と待機が必要だ。目に見えるコストは少なく、申請料は数十万ドルに達することもある。しかし、その裏にははるかに高い壁が待ち構えている：承認プロセス中に差し押さえられる巨大な資本準備金だ。ニューヨーク州は100万ドルの保証金を要求し、カリフォルニア州は50万ドルを求める。各州は申請料に数千ドルを積み重ね、年間維持費は数万ドルを超えることもある。これらの要件は、厳しいフィルターとして機能する。小規模な競合他社は承認期間中に資金を失い、消えていく。しかし生き残った企業にとって、これらの障壁は堀となる。Airwallexはこのダイナミクスの典型例だ。同社は10年以上にわたり絶え間ない投資を続け、80以上のグローバル決済ライセンスを獲得した。この長い苦労の末、2025年に年間経常収益（ARR）が10億ドルを超えた。驚くべきは、その達成自体ではなく、そのタイミングだ。ARR5億ドルに到達するのに9年かかり、その後わずか1年で10億ドルに倍増した。LianLian Digitalも同様の道を歩み、66のライセンスを獲得した。2025年中頃には、総決済額は1985億元に達し、前年比94％増となった。資金力のある競合は、次第に遅いルートを避けている。PayoneerはEasyPayの取得に約8000万ドルを投じた—技術のためではなく、ライセンスのためだ。AirwallexもShopline Paymentsを買収した。SunrateはChuanhua Payを吸収した。論理は同じだ：規制承認を買うことで時間を稼ぐ。しかし、買収はあくまでゲートキーピングの問題を解決するだけだ。次に待ち受けるのは、そのゲートが守るインフラの問題だ。## 人材が最大のコストになるときすべての決済プラットフォームは、要塞のようなコンプライアンスシステムを構築しなければならない。ここでのコストは従来の運営予算を超える。基本から始めると、新市場ごとにAML（マネーロンダリング防止）とKYC（顧客確認）システムを現地法に準拠させて構築する必要がある。EUでは、一般データ保護規則（GDPR）や第5次マネーロンダリング防止指令（5AMLD）をクリアしなければならない。米国では、銀行秘密法（BSA）やFinCENの基準に従う必要がある。これらのシステムには、専任の法務、リスク管理、エンジニアリングチームが必要で、数百万ドルのコストがかかる。さらに、コンプライアンスは静的ではない。2025年、EUはデジタル運用レジリエンス法（DORA）を導入し、より厳格なサイバーセキュリティとインシデント報告を義務付けた。決済プラットフォームは、絶えず変化する要件に即応しなければならない。システムの全面的な見直しは、コンプライアンスチームやエンジニア、研修部門に波及する。規制の変化は、企業全体の動員イベントとなる。この圧力は海外だけにとどまらない。中国の規制当局も同時に、海外拠点の「遡及」審査を強化している。2025年、中国の決済セクターには約75件の罰則通知があり、合計で2億元超の罰金が科された。AML違反が最も多い。これらの見出しとなる罰則の背後には、より深い現実がある：この世界を支える人材危機だ。中国は競争力のあるコストで豊富な技術人材を輩出している。しかし、コンプライアンスエコシステムには異なる資質が求められる。複数の法域の金融規制に精通した多分野のスペシャリストだ。こうした人材は世界的に希少で、その希少性は報酬を天井知らずに高騰させる。中国の一流企業では、エントリーレベルのコンプライアンス担当者の年収は約150万人民元だ。香港の成熟した金融セクターに移ると、年収は250万HKDに跳ね上がる。さらに米国に進出すれば、年収は35万ドルに達する。海外での利益率を1ポイント増やすごとに、企業は人件費を指数関数的に高く支払う必要がある。計算は残酷だ：中国人の3倍の給与を稼ぐスペシャリストは、トランザクション量を3倍処理しなければ採算が合わない。この人材のアービトラージが、多くの中国決済企業が明らかな国際展開の機会にもかかわらず、国内に縛られ続ける理由だ。真にグローバルなコンプライアンスインフラを構築するには、資本だけでなく、利益率を犠牲にして海外の高コストチームを養う必要がある。## Paytmの20億ドルの失敗から学ぶ一部の教訓は、他よりも安く学べる。Paytmの運命は、破滅的な代償を伴った。Ant Groupは、インドのデジタル決済市場の約半分を一時的に占めたプラットフォームに対し、約3360億インドルピーを投資した。その後、2024年1月、インド中央銀行は包括的な禁止令を出し、Paytmは預金受け入れ、信用取引、決済インフラの運営を禁止された。結果的に、同社はほぼ空洞化した。理由は規制違反とされているが、実際の理由はもっと単純だ：インドは中国支配の金融システムが国内の商取引を処理するのを容認できなかったのだ。重要なインフラに中国の所有が見えると、政治的反発は避けられず、最終的には止められない。2025年8月までにAnt Groupが完全撤退したとき、投資損失は1570億ルピー、約20億ドルに達した。Paytmの収益も前年比32.7％減少した。これはビジネスの失敗ではなく、地政学的な敗北だった。そして、次の不快な真実を明らかにした：資本だけでは、市場アクセスを保証できないということだ。これを、日本のコングロマリットの海外展開の手法と比較してみよう。三井や三菱は海外進出時、単に商品を輸出するだけではない。統合された金融エコシステムを展開し、銀行、商社、融資連合体を通じて、製造から小売までの資本チェーンをコントロールしている。東南アジアで販売される日本車は、販売店の在庫融資や消費者ローンを管理する金融機関によって支えられている。この構造により、あらゆる金融ノードでのコントロールを確保している。対照的に、中国の自動車メーカーは、裸足のランナーのように拡大する。2024年に640万台を輸出したが、金融基盤は未成熟だ。資金調達コストは高騰し、回収遅延も多い。ロシアやイランのような厳しい市場では、包括的な金融インフラがないため、為替変動や決済制裁に即座に脆弱になる。2024年に175億ドル相当の輸出信用保険をSinosureが提供したとしても、その保護層は、今後の野望の規模には不十分だ。深い教訓は、グローバルに通用する金融サービスのインフラがなければ、製品の優秀さだけではシステムリスクから身を守れないということだ。## China +1戦略これらの圧力が高まる中、中国の決済企業は急速に生き残り戦略を採用している：一つのバスケットに全てを賭けない。その戦略は「China +1」だ—国内の主要事業を維持しつつ、重要な処理ルート、クリアリングシステム、決済チャネルをリスクの低い法域に分散させる。これが2025年までに中東が資本の磁石となった理由だ。UAEは比較的政治的に安定し、eコマースの機会は年間500億ドルを超える。2025年時点で、ドバイには6,190以上の中国企業が活動し、従来のSWIFT制約を回避できるオフショア決済ソリューションを模索している。しかし、「安全な港」は日々その扉を閉ざしている。ベトナムは関税の絡みを避けるため、「起源洗浄」（origin laundering）を厳しく取り締まっている—輸出を単に再ブランド化するために拠点を移す企業だ。こうした規制強化により、決済や物流の事業者は急速に移転を余儀なくされている。インドネシアは、新たな磁石となりつつあり、政策の柔軟性が高い。マッキンゼーの2025年の分析によると、世界の決済市場はますます孤立した法域に分裂している。現代のプラットフォームにとって、製品の優秀さだけでは生き残れない。今や、地政学的な行き詰まりの中でいかにして狭い政治的通路を抜けるかを学び、再び移動できる準備を整えることが必要だ。## 近道なしの構築このマラソンで最も直感に反する教訓は、最も速い道はしばしば最も遅く、最もコストがかかるということだ。技術革新を追い求めてきた中国企業は、スピードを最優先してきた。しかし、海外決済の拡大には逆の美徳—忍耐—が求められる。ブロックごとに築かれるコンプライアンスシステム、習得される規制ガイドライン、雇われる高価なコンプライアンス担当者—これらはすべて、海外の金融システム内に堅牢な信用資産として積み上がる。十分な信頼資本を蓄積して初めて、中国企業は一時的な外部ベンダーから、自らの決済インフラを本格的にコントロールする段階へと移行できる。中国の決済巨人にとって、グローバル化はもはや選択肢ではなく、必須となった。しかし、この道には近道はない。最も安全な道は、資本集約的で時間のかかる道だ。成功は、表面的な拡大ではなく、真のインフラを築き続ける忍耐力を持つ企業に属する。長年のマイナスユニットエコノミクスを吸収し、高価な海外コンプライアンスチームを維持し、地政学的地雷を乗り越えられる企業だけが、最終的に達成できる—一時的な拡大では決して得られない、世界の決済システムにおける持続的な競争優位の堀を築くことを。
グローバル化のコスト上昇：なぜ中国の決済大手は価格タグから逃れられないのか
中国の決済業界は歴史的な縮小の只中にある。2025年末までに、中国の中央銀行は107の決済ライセンスを取り消し、ライセンスを持つ事業者数はわずか163に減少—業界のピークから40％の減少だ。しかし逆説的に、生き残った企業はさらに攻めの姿勢を強めている。テンセントの決済部門は登録資本金を153億元から223億元に増加させた。数瞬後、抖音PayとNetbank Onlineが数億円規模の資本調達を発表した。メッセージは明白だ：国内市場は飽和している。国内の決済処理手数料は0.3-0.6％の範囲で推移し、運営コストをかろうじてカバーしているに過ぎない。一方、越境決済は1.5-3％のプレミアムを要求し、3倍から5倍の差がある。成長を求めるプレイヤーにとって、計算は明白だ：生き残るには今やグローバル化が不可欠だ。
しかし、この道のりは多くの予想以上にコストがかかる。明白なライセンス料の他に、コンプライアンスインフラ、タレントの確保、地政学的リスクといった隠れた費用が潜む。国際展開の真のコストは数百万では測れず、しばしば数十億単位の失敗で支払われる。
門はますます高価に
新しい市場に参入するには、まず現地の決済ライセンスを取得する必要がある。これは簡単そうに見えるが、細部を見れば話は別だ。
米国では、マネー・トランスミッター・ライセンス（MTL）の取得には通常12〜18か月の準備と待機が必要だ。目に見えるコストは少なく、申請料は数十万ドルに達することもある。しかし、その裏にははるかに高い壁が待ち構えている：承認プロセス中に差し押さえられる巨大な資本準備金だ。ニューヨーク州は100万ドルの保証金を要求し、カリフォルニア州は50万ドルを求める。各州は申請料に数千ドルを積み重ね、年間維持費は数万ドルを超えることもある。
これらの要件は、厳しいフィルターとして機能する。小規模な競合他社は承認期間中に資金を失い、消えていく。しかし生き残った企業にとって、これらの障壁は堀となる。
Airwallexはこのダイナミクスの典型例だ。同社は10年以上にわたり絶え間ない投資を続け、80以上のグローバル決済ライセンスを獲得した。この長い苦労の末、2025年に年間経常収益（ARR）が10億ドルを超えた。驚くべきは、その達成自体ではなく、そのタイミングだ。ARR5億ドルに到達するのに9年かかり、その後わずか1年で10億ドルに倍増した。
LianLian Digitalも同様の道を歩み、66のライセンスを獲得した。2025年中頃には、総決済額は1985億元に達し、前年比94％増となった。
資金力のある競合は、次第に遅いルートを避けている。PayoneerはEasyPayの取得に約8000万ドルを投じた—技術のためではなく、ライセンスのためだ。AirwallexもShopline Paymentsを買収した。SunrateはChuanhua Payを吸収した。論理は同じだ：規制承認を買うことで時間を稼ぐ。
しかし、買収はあくまでゲートキーピングの問題を解決するだけだ。次に待ち受けるのは、そのゲートが守るインフラの問題だ。
人材が最大のコストになるとき
すべての決済プラットフォームは、要塞のようなコンプライアンスシステムを構築しなければならない。ここでのコストは従来の運営予算を超える。
基本から始めると、新市場ごとにAML（マネーロンダリング防止）とKYC（顧客確認）システムを現地法に準拠させて構築する必要がある。EUでは、一般データ保護規則（GDPR）や第5次マネーロンダリング防止指令（5AMLD）をクリアしなければならない。米国では、銀行秘密法（BSA）やFinCENの基準に従う必要がある。これらのシステムには、専任の法務、リスク管理、エンジニアリングチームが必要で、数百万ドルのコストがかかる。
さらに、コンプライアンスは静的ではない。2025年、EUはデジタル運用レジリエンス法（DORA）を導入し、より厳格なサイバーセキュリティとインシデント報告を義務付けた。決済プラットフォームは、絶えず変化する要件に即応しなければならない。システムの全面的な見直しは、コンプライアンスチームやエンジニア、研修部門に波及する。規制の変化は、企業全体の動員イベントとなる。
この圧力は海外だけにとどまらない。中国の規制当局も同時に、海外拠点の「遡及」審査を強化している。2025年、中国の決済セクターには約75件の罰則通知があり、合計で2億元超の罰金が科された。AML違反が最も多い。
これらの見出しとなる罰則の背後には、より深い現実がある：この世界を支える人材危機だ。
中国は競争力のあるコストで豊富な技術人材を輩出している。しかし、コンプライアンスエコシステムには異なる資質が求められる。複数の法域の金融規制に精通した多分野のスペシャリストだ。こうした人材は世界的に希少で、その希少性は報酬を天井知らずに高騰させる。
中国の一流企業では、エントリーレベルのコンプライアンス担当者の年収は約150万人民元だ。香港の成熟した金融セクターに移ると、年収は250万HKDに跳ね上がる。さらに米国に進出すれば、年収は35万ドルに達する。海外での利益率を1ポイント増やすごとに、企業は人件費を指数関数的に高く支払う必要がある。計算は残酷だ：中国人の3倍の給与を稼ぐスペシャリストは、トランザクション量を3倍処理しなければ採算が合わない。
この人材のアービトラージが、多くの中国決済企業が明らかな国際展開の機会にもかかわらず、国内に縛られ続ける理由だ。真にグローバルなコンプライアンスインフラを構築するには、資本だけでなく、利益率を犠牲にして海外の高コストチームを養う必要がある。
Paytmの20億ドルの失敗から学ぶ
一部の教訓は、他よりも安く学べる。Paytmの運命は、破滅的な代償を伴った。
Ant Groupは、インドのデジタル決済市場の約半分を一時的に占めたプラットフォームに対し、約3360億インドルピーを投資した。その後、2024年1月、インド中央銀行は包括的な禁止令を出し、Paytmは預金受け入れ、信用取引、決済インフラの運営を禁止された。結果的に、同社はほぼ空洞化した。
理由は規制違反とされているが、実際の理由はもっと単純だ：インドは中国支配の金融システムが国内の商取引を処理するのを容認できなかったのだ。重要なインフラに中国の所有が見えると、政治的反発は避けられず、最終的には止められない。
2025年8月までにAnt Groupが完全撤退したとき、投資損失は1570億ルピー、約20億ドルに達した。Paytmの収益も前年比32.7％減少した。
これはビジネスの失敗ではなく、地政学的な敗北だった。そして、次の不快な真実を明らかにした：資本だけでは、市場アクセスを保証できないということだ。
これを、日本のコングロマリットの海外展開の手法と比較してみよう。三井や三菱は海外進出時、単に商品を輸出するだけではない。統合された金融エコシステムを展開し、銀行、商社、融資連合体を通じて、製造から小売までの資本チェーンをコントロールしている。東南アジアで販売される日本車は、販売店の在庫融資や消費者ローンを管理する金融機関によって支えられている。この構造により、あらゆる金融ノードでのコントロールを確保している。
対照的に、中国の自動車メーカーは、裸足のランナーのように拡大する。2024年に640万台を輸出したが、金融基盤は未成熟だ。資金調達コストは高騰し、回収遅延も多い。ロシアやイランのような厳しい市場では、包括的な金融インフラがないため、為替変動や決済制裁に即座に脆弱になる。2024年に175億ドル相当の輸出信用保険をSinosureが提供したとしても、その保護層は、今後の野望の規模には不十分だ。
深い教訓は、グローバルに通用する金融サービスのインフラがなければ、製品の優秀さだけではシステムリスクから身を守れないということだ。
China +1戦略
これらの圧力が高まる中、中国の決済企業は急速に生き残り戦略を採用している：一つのバスケットに全てを賭けない。
その戦略は「China +1」だ—国内の主要事業を維持しつつ、重要な処理ルート、クリアリングシステム、決済チャネルをリスクの低い法域に分散させる。これが2025年までに中東が資本の磁石となった理由だ。UAEは比較的政治的に安定し、eコマースの機会は年間500億ドルを超える。2025年時点で、ドバイには6,190以上の中国企業が活動し、従来のSWIFT制約を回避できるオフショア決済ソリューションを模索している。
しかし、「安全な港」は日々その扉を閉ざしている。ベトナムは関税の絡みを避けるため、「起源洗浄」（origin laundering）を厳しく取り締まっている—輸出を単に再ブランド化するために拠点を移す企業だ。こうした規制強化により、決済や物流の事業者は急速に移転を余儀なくされている。インドネシアは、新たな磁石となりつつあり、政策の柔軟性が高い。
マッキンゼーの2025年の分析によると、世界の決済市場はますます孤立した法域に分裂している。現代のプラットフォームにとって、製品の優秀さだけでは生き残れない。今や、地政学的な行き詰まりの中でいかにして狭い政治的通路を抜けるかを学び、再び移動できる準備を整えることが必要だ。
近道なしの構築
このマラソンで最も直感に反する教訓は、最も速い道はしばしば最も遅く、最もコストがかかるということだ。
技術革新を追い求めてきた中国企業は、スピードを最優先してきた。しかし、海外決済の拡大には逆の美徳—忍耐—が求められる。ブロックごとに築かれるコンプライアンスシステム、習得される規制ガイドライン、雇われる高価なコンプライアンス担当者—これらはすべて、海外の金融システム内に堅牢な信用資産として積み上がる。
十分な信頼資本を蓄積して初めて、中国企業は一時的な外部ベンダーから、自らの決済インフラを本格的にコントロールする段階へと移行できる。
中国の決済巨人にとって、グローバル化はもはや選択肢ではなく、必須となった。しかし、この道には近道はない。最も安全な道は、資本集約的で時間のかかる道だ。成功は、表面的な拡大ではなく、真のインフラを築き続ける忍耐力を持つ企業に属する。長年のマイナスユニットエコノミクスを吸収し、高価な海外コンプライアンスチームを維持し、地政学的地雷を乗り越えられる企業だけが、最終的に達成できる—一時的な拡大では決して得られない、世界の決済システムにおける持続的な競争優位の堀を築くことを。