Dos bancos, anuncio oficial el mismo día! El director general también ocupa el cargo de director de cumplimiento principal, convirtiéndose en la tendencia principal, con una serie de nombramientos durante el período de transición antes de finalizar.

Cada periódico reportero｜Liu Jakuai    Cada periódico editor｜Huang Bowen

A finales de febrero de 2026, el sector bancario experimentará una serie intensiva de cambios en la gestión de cumplimiento. Tras Agricultural Bank y Bank of China, Zhejiang Merchant Bank y Lanzhou Bank anunciaron sucesivamente la noche del 27 de febrero que ambos nombrarían a sus presidentes como directores de cumplimiento principal.

Esta acción de “rellenar vacíos” de arriba hacia abajo, que abarca todo tipo de instituciones bancarias, tiene como impulso directo la inminente finalización del período de transición de una nueva regulación supervisora.

Según la “Medida de Gestión de Cumplimiento de las Instituciones Financieras” publicada a finales de 2024 por la Administración Nacional de Supervisión Financiera (en adelante, “la Medida”), las instituciones financieras deben establecer un Director de Cumplimiento Principal antes del 1 de marzo de 2026.

“El plazo se acerca”, y una carrera por la colocación en puestos clave de cumplimiento está en marcha, impulsada por una profunda transformación del sector bancario de una gestión de cumplimiento “formal” a una “gestión sustantiva”.

Cuenta regresiva para la transición, la incorporación del Director de Cumplimiento Principal entra en fase de sprint

En diciembre de 2024, la Administración Nacional de Supervisión Financiera publicó oficialmente la Medida, que exige que las instituciones financieras establezcan un Director de Cumplimiento Principal en su sede, quien debe ser un alto directivo, bajo la supervisión directa del presidente y el director general, y responsable ante la junta directiva. La medida entró en vigor el 1 de marzo de 2025, con un período de transición de un año, durante el cual las instituciones que no cumplan deben realizar ajustes.

Con la proximidad del fin del período de transición a finales de febrero de 2026, la acción de asignar Directores de Cumplimiento Principal en el sector bancario ha entrado en su fase final. Información pública indica que, desde diciembre de 2025, más de 20 bancos y sucursales han obtenido aprobación regulatoria para sus nombramientos. Solo en diciembre de 2025, bancos como Ping An, Industrial Bank, Minsheng Bank, Bank of Nanjing, Jiangyin Bank y Ruifeng Bank anunciaron la incorporación de sus Directores de Cumplimiento Principal.

En 2026, esta tendencia se acelera aún más. El 10 de febrero, Suzhou Bank aprobó que su presidente, Wang Qiang, también fuera Director de Cumplimiento Principal; el 11 de febrero, China Everbright Bank anunció la contratación de Yang Wenhua como vicepresidente y Director de Cumplimiento; Shanghai Bank también confirmó a Shi Hongmin como Director de Cumplimiento; el 13 de febrero, Agricultural Bank anunció que su presidente, Wang Zhiheng, también sería Director de Cumplimiento, y Bank of China hizo lo propio con su presidente, Zhang Hui. Además, bancos como Chongqing Bank, Qilu Bank y la Cooperativa de Agricultura y Comercio de Zhangjiagang también han completado recientemente sus procedimientos de nombramiento.

Un experto en investigación bancaria con experiencia señaló que esta ronda de nombramientos masivos tiene un claro carácter impulsado por políticas, reflejando la determinación de los reguladores de promover la construcción de un sistema de gestión de cumplimiento “estandarizado”. La regulación, estableciendo plazos estrictos, busca forzar a todas las instituciones financieras a completar los “pasos básicos” en su estructura organizativa y asignación de personal para la gestión de cumplimiento, sentando las bases para una supervisión interna más profunda en el futuro.

Este movimiento responde a la tendencia de endurecimiento de las sanciones regulatorias. Datos de Alerta Empresarial muestran que en 2025, el sector bancario recibió 6521 multas, con un monto total de sanciones y confiscaciones de 2.641 millones de yuanes, un aumento del 44.95% respecto a 2024. Los problemas más destacados incluyen incumplimientos en créditos, fallos en controles internos y lavado de dinero. En un contexto de regulación cada vez más estricta, la creación del puesto de Director de Cumplimiento Principal ya no es solo una formalidad para cumplir con las regulaciones, sino una necesidad interna para que las instituciones refuercen proactivamente la gestión de riesgos y mantengan operaciones estables.

El rol del presidente como norma, la eficiencia y el equilibrio en la “alta dirección”

Al observar los nombramientos ya anunciados, una característica notable es la tendencia a “altas asignaciones”, especialmente en la que los presidentes o vicepresidentes, como altos ejecutivos, asumen también el rol de Director de Cumplimiento Principal. Además de Agricultural Bank, Bank of China, Zhejiang Merchant Bank y Lanzhou Bank, donde los presidentes de las sedes principales ocupan directamente el cargo, en bancos como Minsheng Bank y Industrial Bank, son los vicepresidentes quienes asumen el rol, y en Ping An Bank, el asistente del presidente coordina temas de riesgo. En bancos urbanos y rurales, instituciones como Nanjing Bank, Jiangyin Bank y Changshu Bank también adoptan mayoritariamente el modelo de presidente como director.

Este modelo de “alta asignación” ya tiene respaldo en la Medida. El artículo 14 de la misma establece que las instituciones financieras pueden establecer un Director de Cumplimiento Principal y un oficial de cumplimiento de forma independiente, o que estos roles sean asumidos por altos directivos, sucursales provinciales o de primer nivel.

Lo más importante es que la regulación permite eximir de requisitos de calificación a los presidentes de bancos y sucursales que asuman estos cargos: los presidentes (o gerentes generales) de las instituciones financieras, así como los presidentes o gerentes generales de sucursales provinciales o de primer nivel, pueden desempeñar el rol sin cumplir con los requisitos habituales, sin necesidad de permisos adicionales.

Un analista explicó que esta estructura de que los presidentes asuman también el rol de Director de Cumplimiento refleja la orientación regulatoria de priorizar la sustancia sobre la forma en la gestión del cumplimiento. En los sistemas tradicionales, los departamentos de cumplimiento suelen ser considerados centros de costo con poca influencia interna, dificultando que puedan contrarrestar eficazmente las conductas indebidas en las áreas de negocio. Que los presidentes, como decisores clave, asuman también la responsabilidad de cumplimiento, puede facilitar la integración del cumplimiento en la estrategia de negocio, rompiendo barreras departamentales y asegurando una gestión más profunda.

Desde la práctica, este modelo puede mejorar la autoridad en la toma de decisiones de cumplimiento y optimizar la eficiencia en la gobernanza. El Director de Cumplimiento debe coordinar toda la estructura de cumplimiento del banco, involucrando colaboración interdepartamental y recursos, y la capacidad de gestión global del presidente puede fortalecer su autoridad en cumplimiento. En el modelo de “alto directivo en doble rol”, las instrucciones de cumplimiento pueden transmitirse directamente a las líneas de negocio, evitando pérdidas en la cadena de mando y mejorando la velocidad de respuesta. Por ejemplo, algunos bancos implementan en sus sucursales la figura de “presidente de sucursal como oficial de cumplimiento”, valorando su capacidad de decisión rápida y corta cadena de mando.

No obstante, este modelo también genera debates sobre posibles conflictos de roles. La función principal del presidente es el desarrollo de negocio y la rentabilidad, mientras que el rol del Director de Cumplimiento es supervisar y equilibrar, lo que puede generar tensiones inherentes.

El analista mencionado señaló que el uso generalizado del modelo de que los presidentes asuman también el rol de Director de Cumplimiento es un equilibrio entre la regulación, la eficiencia gerencial y la gobernanza corporativa. La clave del éxito radica en definir claramente responsabilidades y líneas de reporte, garantizando que la función de cumplimiento mantenga su independencia y eficacia en la práctica.

Desde la configuración del puesto hasta la profundización de la gobernanza, cómo crear valor real en cumplimiento

La creación generalizada del puesto de Director de Cumplimiento indica que la gestión de cumplimiento bancaria ha entrado en una nueva etapa, pero su significado va más allá de simplemente añadir un cargo directivo. El desafío más profundo es cómo hacer que esta estructura pase de la “papel” a la “realidad”, promoviendo que la gestión de cumplimiento pase de ser una respuesta pasiva a la regulación a una fuente activa de valor.

Según la Medida, el Director de Cumplimiento tiene responsabilidades importantes, incluyendo liderar la construcción del sistema de cumplimiento, y debe revisar aspectos estratégicos, decisiones y nuevos negocios desde la perspectiva del cumplimiento. Esto implica que su rol debe ser el de un “protector” del desarrollo del negocio, no un “obstáculo”. Los expertos destacan que el valor del cumplimiento efectivo no solo radica en reducir multas y daños reputacionales, sino en identificar y mitigar riesgos de forma preventiva, reduciendo fundamentalmente los riesgos de crédito, operativos y otros derivados de operaciones no conformes, convirtiéndose en la “quilla” que mantiene estable a un banco.

Este cambio de funciones exige talentos con habilidades más altas. La regulación establece requisitos estrictos de calificación, enfatizando una combinación de experiencia financiera y conocimientos en cumplimiento legal. Frente a la competencia por talento, los bancos están diversificando sus caminos: los grandes bancos prefieren promover desde dentro a ejecutivos con experiencia en riesgos o gestión de negocios, mientras que algunos bancos medianos y pequeños optan por reclutamiento en el mercado, incluso priorizando candidatos con experiencia en el sistema judicial, y los salarios se han incrementado en consecuencia.

Se espera que, con la finalización de la distribución de personal, la gobernanza de cumplimiento en el sector bancario entre en una “zona profunda”. Los próximos pasos se centrarán en la implementación efectiva de mecanismos, la cultura organizacional y la asignación de recursos adecuados. Esto incluye garantizar que el Director de Cumplimiento tenga suficiente autoridad y recursos, establecer canales de comunicación y reporte eficientes, y transformar la conciencia de cumplimiento desde la alta dirección a la cultura de toda la organización. Solo cuando el cumplimiento se internalice como una “memoria muscular” y una fuente de ventaja competitiva, el valor profundo de esta reforma institucional podrá realizarse plenamente.