REALIDADE | ‘O Capital de Risco Não é Para Boas Empresas, é Para Empresas Excelentes’ – Lições do CEO da MarketForce

A startup queniana, MarketForce, encerrou a sua plataforma de e-commerce B2B, RejaReja, após não conseguir escalá-la adequadamente devido ao ‘inverno de financiamento’ global, e mudou o foco para o comércio social com uma nova joint venture chamada Chpter.

Fundada em 2018 por Tesh Mbaabu e Mesongo Sibuti, a MarketForce concentrou-se inicialmente no desenvolvimento de software de automação de forças de vendas. No entanto, a empresa rapidamente mudou o seu foco para lançar a RejaReja, um marketplace B2B que serve comerciantes informais em África. Através da RejaReja, os comerciantes podiam adquirir, encomendar e pagar digitalmente pelo inventário, entre outros serviços.

Após este desenvolvimento, Mbaabu, um dos fundadores de sucesso do Quénia, admitiu ter aprendido algumas lições importantes, especialmente no que diz respeito à angariação de capital de risco.

“O capital de risco não é para empresas boas, ou mesmo excelentes. É para empresas tão excecionais que produzem retornos fora do comum no momento certo no mercado certo. Compreendemos isto completamente mal, e isso prejudicou-nos quando o capital comprometido não se concretizou totalmente,” disse Mbaabu.

O produto RejaReja começou muito bem após uma injeção de capital semente por bootstrapping de amigos, família e business angels, o que lhes valeu um lugar na Y Combinator, o acelerador de startups mais prestigiado do mundo, no verão de 2020.

Após a YC, a RejaReja cresceu rapidamente, permitindo à startup angariar um valor adicional para o desenvolvimento do produto e expansão geográfica em 2021, seguido de um investimento significativo de Série A em 2022.

“Em apenas três anos, expandimos a nossa presença para 21 cidades em cinco países – Quénia, Nigéria, Uganda, Tanzânia e Ruanda – criando mais de 800 empregos e servindo mais de 270.000 comerciantes. Durante esse período, entregámos quase um milhão de encomendas, totalizando mais de $200K milhões em volume bruto de transações apenas na RejaReja,” disse Mbaabu.

Dito isto, a MarketForce, apesar das suas ambições de expansão agressiva, acabou por navegar em território desconhecido sem antecipar o início do ‘inverno de financiamento’, conforme observado por Mbaabu. Este desafio imprevisto impactou significativamente os planos da empresa, com uma parte substancial do financiamento de Série A esperado a não se concretizar.

Os investidores retiraram o seu apoio, citando as condições económicas globais como principal razão.

“Mas na nossa tentativa de escalar rapidamente, não percebemos que estávamos a entrar em território novo nem antecipámos o ‘inverno de financiamento’ que surgiria mais tarde nesse ano.

Agora sabemos que cada dólar que uma startup consegue angariar é um presente. Nunca deve ser o sangue vital do negócio. O movimento atual no ecossistema tecnológico em direção à rentabilidade é um belo lembrete dessa lição. Isso significa obsessão pelo dinheiro do cliente e usar o dinheiro do investidor como combustível adicional. Perdemos esta perspetiva durante algum tempo, e esse é um erro que nunca voltaremos a cometer.”

Segundo Tesh, o negócio de distribuição B2B que era a RejaReja tornou-se insustentável por algumas razões:

• Em primeiro lugar, o mercado retalhista de FMCG tem margens extremamente reduzidas, o que significa que ao nível unitário, tiveram dificuldades com a rentabilidade
• O segmento também é altamente elástico em termos de preço, o que significa que as guerras de preços são constantes. Isso é sempre uma corrida para o fundo

Após imensos esforços e ‘tentar todas as possíveis alterações’ para tornar o modelo de negócio sustentável, incluindo a redução da dimensão da empresa para prolongar a sua sobrevivência o máximo possível, concluíram que já não era viável manter a RejaReja operacional.

“Sempre soubemos que construir uma startup de alto crescimento seria difícil.

O nosso ecossistema ainda é muito jovem, e precisamos de mais fracassos, não menos, porque é assim que aprendemos, crescemos e emergimos mais fortes.

Falhar significa que estamos a ultrapassar os limites e a aprender lições que nos ajudam a descobrir o que realmente funciona no contexto africano. Precisamos de melhorar na aceitação do fracasso empresarial, abraçá-lo, analisá-lo e aplicar as lições aprendidas em futuros empreendimentos. O Mesongo e eu entramos no próximo capítulo, depois de nos formarmos num curso de vários milhões de dólares sobre construir para o continente – as propinas que tivemos de pagar.

Falar sobre isto tem sido um exercício de cura, mas continuamos a acreditar fortemente que a única maneira de perdermos é se não nos levantarmos e tentarmos novamente.”

Do ponto de vista pessoal, Tesh afirma:

“De forma alguma desvalorizamos os erros que cometemos enquanto construíamos e as formas como poderíamos ter pensado de forma diferente, comunicado mais depressa e mais claramente sobre o que não estava a funcionar.

Custa saber que esses erros tiveram custos financeiros e emocionais tão elevados para as pessoas que acreditaram no sonho e fizeram sacrifícios para dar uma oportunidade ao negócio.

Essas são as realidades que tornam tais finais incrivelmente difíceis.”