Título original: Legends Live @Citi com Larry Fink, Presidente e CEO da BlackRock
Convidado: Co-fundador, Presidente e CEO da BlackRock Larry Fink
Moderador: Presidente do Citigroup Global Markets Leon Kalvaria
Organizado e compilado por: LenaXin, ChainCatcher
ChainCatcher Resumo do Editor
Este artigo é uma compilação da mais recente edição do Diálogo com Figuras Lendárias @Citi, onde Leon Kalvaria, Presidente do Citi Global Banking, conversa com Larry Fink, cofundador, Presidente e CEO da BlackRock. Até a publicação do vídeo, a BlackRock tinha um patrimônio sob gestão de 12,5 trilhões de dólares. Como Larry conseguiu isso?
Nesta edição, Larry compartilhará suas percepções únicas sobre liderança, o tema de sua carreira e suas experiências na criação de um percurso brilhante.
A ChainCatcher fez a organização e a compilação.
Resumo de pontos de vista interessantes:
O que realmente mudou Wall Street foram os computadores pessoais.
Lições profundas: a primeira é achar que se tem uma equipe de topo e compreensão do mercado, mas não evoluir mentalmente com o mercado; a segunda é, ao competir com os irmãos Solomon, ser ofuscado pela ambição de conquistar participação de mercado.
A base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.
A inteligência artificial e a tokenização de ativos financeiros irão remodelar o futuro do investimento e da gestão de ativos
A essência da indústria de gestão de ativos é orientada para resultados
Os investidores devem procurar informações que o mercado ainda não reconheceu plenamente; notícias antigas já não conseguem gerar retornos extraordinários.
Se o investimento ativo for eficaz, os ETFs nunca surgirão.
Se o crescimento econômico dos Estados Unidos não conseguir se manter em 3%, o problema do déficit esmagará o país.
Desde que os ativos e passivos estejam correspondidos e haja desleverage, as perdas não se espalharão para uma crise sistémica.
O Bitcoin é exatamente uma proteção contra o futuro incerto.
Apenas com total dedicação e envolvimento é que se pode manter a qualificação para o diálogo e a influência no setor.
(I) Como as experiências de crescimento moldaram a liderança de Larry?
**Leon Kalvaria: **Como o seu background familiar moldou a sua perspetiva única sobre o mundo e a sua capacidade de tomar decisões de risco, levando à excelência numa visão global?
Larry Fink: Os meus pais eram excepcionais. Eram socialistas, de mente aberta, e davam especial importância a duas coisas: em primeiro lugar, ao sucesso académico, e em segundo lugar, à responsabilidade pessoal. Eles costumavam dizer-me: “Se passados anos não estiveres satisfeito com a vida, não culpes os teus pais, a responsabilidade é tua.”
Este ensinamento fez-me compreender desde pequeno a importância da independência. A partir dos 10 anos, trabalhei numa loja de sapatos, e essa experiência ensinou-me como comunicar e estabelecer vínculos com os clientes. Embora hoje em dia as crianças trabalhem raramente tão cedo, aquele período fez-me amadurecer precocemente e aprender a assumir responsabilidades. Somente aos 15 anos é que comecei a planejar uma vida com mais objetivos.
Leon Kalvaria: Como o seu background académico na Costa Oeste o ajudou a fazer a transição para líder em uma empresa estabelecida?
Larry Fink: Em janeiro de 1976, vi neve pela primeira vez durante uma entrevista em Nova Iorque. Naquela época, eu era um típico jovem da costa oeste, usando joias de turquesa, com cabelo comprido e frequentemente vestindo um fato castanho. A First Boston foi a empresa que mais me atraiu entre muitas, pois ofereciam um programa de formação personalizado, e alguns dos líderes do setor de negociação me pareceram amigáveis. Eles me colocaram diretamente no departamento de negociação, o que na época não era muito comum.
Naquela época, Wall Street era completamente diferente do que é hoje. Em 1976, a First Boston contratou apenas 14 pessoas. Naquela época, o capital total de todos os bancos de investimento de Wall Street somava apenas cerca de 200 milhões de dólares, incluindo Goldman Sachs, Lobo & Co., Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, entre outros (excluindo bancos comerciais).
Naquela época, os bancos de investimento operavam como pequenas oficinas, quase não assumindo riscos. A expansão do balanço patrimonial começou apenas após 1976.
No primeiro mês no nível de negociação, fiquei convencido de que poderia fazer o trabalho. Após o treinamento, a empresa me colocou no departamento de hipotecas e garantias, que tinha apenas três pessoas, o que me deixou muito animado.
（二）A trajetória empreendedora de Larry
Leon Kalvaria: Quais novas percepções fundamentais sobre finanças e riscos você obteve a partir de suas experiências com práticas de securitização inicial?
Larry Fink: O que realmente mudou Wall Street foram os computadores pessoais. Antes disso, havia apenas ferramentas como a calculadora Monero ou a HP-12C. Em 1983, o departamento de hipotecas foi equipado com alguns computadores, que, embora considerados rudimentares pelos padrões atuais, nos permitiram repensar como integrar pools de hipotecas e calcular suas características de fluxo de caixa.
A reestruturação do fluxo de caixa através do processamento de dados em tempo real iniciou o processo de securitização. Naquela época, muitos cálculos ainda eram realizados manualmente, mas o campo dos derivados, como swaps de taxa de juro, estava a nascer devido à aplicação de tecnologia na camada de negociação. Wall Street mudou completamente por causa disso.
Uma oportunidade importante para a fundação da BlackRock foi a tecnologia do vendedor estar sempre à frente do comprador.
Leon Kalvaria: Qual foi a lição mais inesperada que você aprendeu? Quais insights você obteve que podem ter moldado sua liderança posterior na BlackRock?
Larry Fink: Vamos falar sobre a minha trajetória profissional, tornei-me o diretor-geral mais jovem aos 27 anos, entrei para o comitê executivo da empresa aos 31 anos, mas aos 34 anos, por causa da minha arrogância, tornei-me insuportável.
Naquela época, a filosofia de priorizar a equipe só se aplicava em períodos de lucro. Em 84-85, nos tornamos o departamento mais lucrativo da empresa, chegando até a estabelecer um recorde trimestral, mas no segundo trimestre de 86, de repente, tivemos uma perda de 100 milhões de dólares. Isso expôs a essência do problema: quando há lucro, somos aclamados como heróis, mas quando há prejuízo, 80% das pessoas deixam de apoiar, o suposto espírito de equipe desmorona completamente.
Aprendi duas lições profundas: a primeira é que me considero ter uma equipe de ponta e uma percepção de mercado, mas não evoluí meu pensamento com o mercado; a segunda é que, ao competir com os irmãos Solomon, fui cegado pela ambição de conquistar participação de mercado. Lou foi demitido um ano antes de mim pelo mesmo erro, mas eu não aprendi com isso.
Eu nunca consegui perdoar a empresa por aumentar cegamente o capital quando não consegui impedi-lo; faltavam-nos ferramentas de gestão de risco, mas assumimos riscos desconhecidos. Essa experiência de falha acabou se tornando o solo que nutriu o crescimento da BlackRock.
Leon Kalvaria: O que o faz acreditar que o empreendedorismo pode ter sucesso, mesmo sob a dupla pressão da dúvida generalizada e das frustrações pessoais?
Larry Fink: Essa experiência realmente me fez perder muita confiança. Apesar de ter levado um ano e meio para reestruturar minha carreira, recebi convites de vários parceiros de empresas de Wall Street, mas sempre senti que não era adequado seguir o mesmo caminho. Então comecei a pesquisar a possibilidade de mudar para o mercado de compradores.
Na altura, havia dois clientes importantes dispostos a investir no meu negócio, mas eu estava inseguro para empreender sozinho, então entrei em contato com Steve Schwarzman. A primeira Boston havia levantado o primeiro fundo da Blackstone (com um tamanho de cerca de 545 milhões de dólares), e graças à nossa relação com instituições de poupança, ajudei a completar parte da captação.
Através da apresentação de Bruce Wasserstein, conheci Steve e Pete. Eles estavam muito interessados na ideia que eu propus, na verdade, Steve acreditava em mim mais do que eu mesmo, e acabei por me tornar o quarto parceiro da Blackstone.
No final de semana após minha demissão, organizei um dia aberto em casa, com cerca de 60 a 70 pessoas presentes para discutir meus novos planos. Eu disse diretamente a algumas pessoas: "Depois que eu sair, vocês poderão se desenvolver melhor." Naquele momento, a empresa estava passando por uma dissolução, algumas pessoas saíram enquanto outras ficaram, mas essa sinceridade ajudou todos a encontrarem um caminho mais adequado.
(três) Desenvolvimento e Importância da Tecnologia Aladdin
Leon Kalvaria: Quais foram os principais fatores que levaram a BlackRock a ser escolhida para fornecer consultoria crítica ao governo dos Estados Unidos durante a crise financeira? A tecnologia Aladdin se tornou uma vantagem decisiva devido ao seu posicionamento inicial?
Larry Fink: Quando a empresa foi fundada, havia dois especialistas em tecnologia entre oito pessoas. Investimos 25.000 dólares na compra da estação de trabalho SunSpark, lançada em 1988, o que nos permitiu desenvolver ferramentas de risco de forma independente na BlackRock.
Desde o primeiro dia, a base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.
Quando a Kidder Peabody, uma subsidiária da General Electric (GE), faliu em 1994, nós oferecemos ativamente um plano de assistência ao CEO Jack Welch e ao CFO Dennis Damerman com base em nosso relacionamento de longa data com a GE. Acreditava-se amplamente que o Goldman Sachs seria contratado, mas nós conseguimos o mandato graças ao sistema Aladdin, sendo responsáveis pela liquidação de seus ativos problemáticos.
Declaro que não preciso de taxa de consulta, o pagamento será feito apenas após o sucesso. Após nove meses de operação, a carteira de ativos finalmente teve lucro, e a GE pagou a maior taxa de consulta de sempre.
Espero que a minha equipa de investimento consiga afirmar-se com o seu próprio sucesso e capacidade, e desejo que o Aladdin possa competir e vencer contra qualquer um. Decidimos abrir o sistema Aladdin a todos os clientes e concorrentes.
Em 2003, enfrentámos uma crise financeira. Com base na relação de confiança com o governo dos EUA e os reguladores, participámos em várias iniciativas de resgate, com a mesma filosofia. A Bear Stearns foi contratada no fim de semana pela JPMorgan (JP) para analisar a sua carteira de ativos; na sexta e no sábado, enquanto ajudávamos urgentemente a JP a avaliar os riscos, fui autorizado a manter comunicação simultânea com o secretário do Tesouro Hack e o Tim da Reserva Federal.
No domingo de manhã, às seis horas, Tim ligou a pedir apoio. Eu respondi que precisava primeiro da autorização do CEO do JPMorgan, Jamie, para poder mudar para o serviço governamental. Para acelerar o processo, fomos contratados diretamente pelo governo dos EUA.
O Ministro das Finanças perguntou: "Os contribuintes americanos vão sofrer perdas ao assumir os ativos?" Eu propus incluir o capital e os juros no cálculo, pois os ativos já foram significativamente desvalorizados e as taxas de juro são extremamente altas, os contribuintes provavelmente recuperarão o dinheiro.
Desde então, fomos contratados para lidar com a reestruturação da AIG e a resposta à crise dos governos do Reino Unido, Países Baixos, Alemanha, Suíça e Canadá.
(Nota: American International Group, abreviado como AIG, traduzido como Grupo Internacional Americano)
(Quatro) Qual é a intenção de crédito do relatório anual aos acionistas?
Leon Kalvaria: Qual é a filosofia central da sua carta anual aos acionistas que escreveu desde 2012? É para registrar momentos decisivos, transmitir percepções aos investidores ou para fazer uma declaração estratégica?
Larry Fink: Exceto por alguns temas centrais, nunca tentei fazer uma declaração ao escrever essas cartas. Se não fosse pela aquisição da BGI em 2009, tornando-nos a maior instituição de índices do mundo, eu não teria começado a escrever. Naquela época, assumimos uma grande responsabilidade na gestão de ações, mas apenas tínhamos direitos de voto e não de disposição.
Isso está alinhado com os princípios discutidos por Warren, o núcleo das primeiras cartas era precisamente promover o "long-termismo", para que os investidores de longo prazo refletissem sobre as tendências de longo prazo, que era toda a intenção.
(Nota: A carta aos acionistas de Larry Fink foi zombada por Leon Kalvaria como sendo, de certa forma, a irmã da carta de Warren Buffett)
(v) As grandes tendências que irão reestruturar a gestão de ativos no futuro
Leon Kalvaria: Do seu ponto de vista, quais são as grandes tendências que irão moldar os seus investimentos e a gestão de ativos no futuro?
Larry Fink: Inteligência Artificial e Tokenização de Ativos Financeiros. Hoje, durante um almoço com um ex-ministro das Finanças e ex-presidente de um banco central, ele admitiu em particular que o setor bancário ficou para trás em várias áreas devido à tecnologia.
As práticas inovadoras do New Bank do Brasil estão se expandindo para o México, e plataformas digitais como a Trade Republic da Alemanha também estão desafiando o tradicional, esses casos comprovam o poder da reconfiguração tecnológica. A combinação de IA e como ela transforma a análise de grandes dados ajuda a entender melhor seu potencial disruptivo, por exemplo, a BlackRock estabeleceu um laboratório de IA em Stanford em 2017, contratando uma equipe de professores para desenvolver algoritmos de otimização. Nós gerenciamos 12,5 trilhões de dólares em ativos e precisamos processar uma quantidade massiva de transações, enquanto a inovação tecnológica está nos levando de volta à essência da responsabilidade.
Leon Kalvaria: Como garantir a transparência e a responsabilidade, mantendo ao mesmo tempo a vantagem da BlackRock, com estas ferramentas direcionadas ao público?
Larry Fink: Os operadores de escala precoce terão uma vantagem maior, o que me preocupa em relação a toda a sociedade, as grandes instituições que podem arcar com os custos da tecnologia de IA se tornarão as dominadoras.
Mas quando a segunda geração da IA se tornar comum, a vantagem competitiva enfrentará desafios. A vantagem atual da BlackRock é, na verdade, muito superior ao nível de um ano e cinco anos atrás. O nosso investimento em tecnologia já atingiu uma grande escala, todas as operações são baseadas em uma arquitetura tecnológica, incluindo processamento de transações, otimização de processos, integrações de fusões e aquisições e uma plataforma tecnológica unificada, cujo tamanho é muito maior do que a percepção externa.
Leon Kalvaria:** Como as três grandes aquisições no setor de ativos de private equity (Prequin/HBS/Bio) estão a redefinir o perfil de alocação de ativos dos investidores no mercado de private equity?**
Larry Fink: A reunião de resultados de hoje reafirmou a importância da transformação contínua. A aquisição da BGI (incluindo iShares) em 2009, embora tenha suscitado dúvidas no mercado, já foi validada com sucesso pela estratégia "passiva + ativa combinada + foco em todo o portfólio" – o tamanho da iShares saltou de 3400 bilhões de dólares para quase 5 trilhões de dólares.
Em 2023, o negócio de private equity da BlackRock cresceu significativamente, com investimentos em infraestrutura alcançando um marco de 50 mil milhões de dólares a partir do zero, e o crédito privado a expandir rapidamente. O aumento da demanda dos clientes que superou as expectativas levou-nos a adotar iniciativas inovadoras, acelerando a fusão entre fundos públicos e privados. Os avanços tecnológicos irão impulsionar a alocação livre de ativos públicos e privados, e esta tendência abrangerá todos os investidores institucionais, incluindo planos 401k.
A aquisição da Prequin teve um custo de apenas 1/3 em relação aos concorrentes, mas é um investimento estratégico: através da integração da plataforma de análise de private equity E-Front com o sistema público Aladdin, foi construída uma capacidade de controle de risco em toda a cadeia de ativos públicos e privados, ajudando na fusão de portfólios e no aprofundamento do diálogo com os clientes.
Leon Kalvaria: Qual é a situação atual dos fundos de aposentadoria?
Larry Fink: Se você conseguir ganhar 50 pontos base em 30 anos, o mercado privado, a longo prazo, seus retornos superarão esse número; caso contrário, o risco de liquidez não vale a pena ser assumido. No final das contas, seu portfólio pode aumentar 18%.
Há quatro meses, a BlackRock organizou uma cimeira sobre pensões em Washington, com a participação de 50 membros do Congresso e do presidente da Câmara dos Representantes em um jantar. Como gestores dos planos de pensões do governo federal, gerimos 50% dos fundos relacionados a pensões de um total de 12,5 trilhões de dólares em ativos.
(VI) Relações e Impacto Estratégico com Líderes Globais
Leon Kalvaria:Quando os líderes globais lhe pedem conselhos pessoais sobre questões financeiras e geopolíticas, como você combina a sua perspicácia de investimento com a avaliação de riscos geopolíticos?
Larry Fink: Estabelecer relações de confiança é fundamental. Desde 2008, os governadores dos bancos centrais e os ministros das finanças dos países têm o hábito de conversar profundamente comigo, e todas as conversas permanecem apenas no escritório. Embora não tenhamos assinado um acordo formal de confidencialidade, a confiança, assim como a comunicação que tenho com os CEOs, baseia-se no fato de que as conversas nunca vazam. Essas conversas sempre giram em torno de questões substanciais, eu não estou sempre certo, mas as opiniões devem ser baseadas em história e fatos.
Leon Kalvaria: Você tem sido mentor de muitos líderes por um longo tempo, e esse canal de comunicação único é verdadeiramente raro.
Larry Fink:** A essência da indústria de gestão de ativos é orientada para resultados****.** Não lucramos com a rotatividade de fundos ou volume de transações, mas baseamo-nos em resultados reais. Estamos profundamente envolvidos nos sistemas de aposentadoria globais (o terceiro maior órgão de gestão de aposentadorias do México, a maior empresa de gestão de aposentadorias estrangeiras do Japão, o maior gestor de fundos de aposentadoria do Reino Unido), por isso estamos sempre focados em questões de longo prazo.
Essa influência é irreproduzível, pois está baseada em anos de confiança. Eu vou me encontrar proativamente com os novos líderes de vários países (como Claudia do México, e Kiel da Alemanha) antes da posse, para garantir a comunicação fluida, que é exatamente a nossa expressão de valor único.
Leon Kalvaria:** Quando você olha para sua carreira recente, quem foram seus mentores e influenciadores?**
Larry Fink: Quando a BlackRock se tornou pública em 1999, seu valor de mercado era de apenas 700 milhões de dólares. Atraímos executivos seniores como Dave Kamansky, CEO da Merrill Lynch, e Dennis Damerman, da General Electric. O conselho sempre foi nosso pilar central. Ao adquirir a Merrill Lynch Investment Management, fizemos a transição de uma instituição de renda fixa dos EUA para uma empresa operando em 40 países ao redor do mundo, durante a qual discuti repetidamente o modelo de gestão com o conselho.
Hoje, o conselho de administração continua a ser crucial, com o CEO da Cisco, Chuck Robbins, oferecendo insights técnicos, e o ex-CEO da Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribuindo com sabedoria em marketing. Esses especialistas de diferentes áreas me fazem continuar a confiar no conselho para impulsionar o crescimento.
(VII) Sessão de Perguntas do Público
Q: Como é que a inteligência artificial irá reconfigurar o paradigma de investimento do futuro? Como é que você acha que as diferentes estratégias de investimento (investidores individuais e instituições) vão evoluir? Para onde irão as tendências de desenvolvimento no futuro?
Larry Fink: Cada investidor deve procurar informações que o mercado não reconhece plenamente, informações tradicionais (notícias antigas) já têm dificuldade em gerar retornos excessivos. A inteligência artificial gera insights únicos através da análise de conjuntos de dados diferenciados, nossa equipe sistemática de ações superou o mercado continuamente por 12 anos, com sua estratégia de investimento temática baseada em algoritmos de IA e big data, que nos últimos dez anos derrotou 95% dos selecionadores de ações com base em fundamentos.
Mas isso é como o beisebol, manter uma taxa de acerto de 30% já é extremamente difícil, e atingir esse padrão por cinco anos é ainda mais raro. Apenas alguns investidores conseguem continuar a vencer. A maioria dos investidores em valor, após deduzir custos, tem retornos desastrosos, e esse é o cerne do encolhimento da indústria de gestão ativa. Se o investimento ativo fosse realmente eficaz, os ETFs nunca teriam surgido.
As empresas de gestão de ativos tradicionais estão com baixo valor de mercado, muitas das suas concorrentes que se estrearam em 2004 têm um valor de mercado de apenas 50 a 200 bilhões de dólares, enquanto a BlackRock alcança 170 bilhões, precisamente por não conseguirem investir na atualização tecnológica. A nossa disparidade em relação aos agentes tradicionais continuará a aumentar.
Leon Kalvaria: Qual é o risco de cisne negro mais subestimado no mercado atualmente? Se o crescimento econômico dos Estados Unidos não conseguir manter 3% (mesmo com a inflação controlada), que crises sistêmicas podem ser desencadeadas?
Larry Fink: Se o crescimento econômico dos EUA não conseguir se manter em 3%, o problema do déficit esmagará o país.
Em 2000, o déficit era de 8 trilhões de dólares, aumentando para 36 trilhões 25 anos depois e continuando a piorar. Apenas mantendo um crescimento de 3% é que se poderá controlar a razão dívida/PIB. Mas o mercado tem dúvidas sobre isso. O risco mais profundo é que:
20% da dívida pública dos EUA é detida por estrangeiros; se a política tarifária levar ao isolacionismo, a quantidade de dólares detidos pode diminuir;
Vários países desenvolvem mercados de capitais locais (como a BlackRock a arrecadar 2 bilhões na Índia, e a Arábia Saudita a iniciar negócios com MBS), resultando na retenção de poupanças no país, enfraquecendo a atratividade dos títulos do Tesouro dos EUA;
3.As stablecoins e a digitalização da moeda podem reduzir o papel do dólar no mundo.
A solução está em liberar capital privado e simplificar os processos de aprovação. Países como o Japão e a Itália também enfrentam uma crise de déficit causada pelo baixo crescimento.
Apesar de poder haver eventos de cisne negro no setor de crédito privado, uma maior taxa de correspondência determina que o risco sistêmico atual nos mercados de capitais é inferior ao de anos anteriores. Desde que a correspondência de ativos e passivos seja adequada e haja desleveraging, as perdas não se espalharão em uma crise sistêmica.
(VIII) Por que a atitude de Larry em relação aos ativos digitais mudou?
Leon Kalvaria: Quais são os fatores-chave por trás da evolução da sua posição sobre ativos digitais (especialmente stablecoins)? A sua opinião mudou devido a outras instituições que abraçaram este campo a uma velocidade surpreendente?
Larry Fink： Eu critiquei severamente o Bitcoin durante uma discussão com Jamie Dimon, chamando-o de "moeda para lavagem de dinheiro e roubo", essa foi a minha opinião em 2017.
Mas a reflexão e pesquisa durante a pandemia mudaram a minha percepção: uma mulher afegã usou Bitcoin para pagar os salários das trabalhadoras que foram proibidas de serem contratadas pelo Talibã. O sistema bancário foi controlado, e as criptomoedas se tornaram a saída.
Eu gradualmente percebi que a tecnologia blockchain por trás do Bitcoin tem um valor insubstituível. Não é uma moeda, mas sim um "ativo de medo" para enfrentar riscos sistêmicos. As pessoas o mantêm devido a preocupações com a segurança nacional e a desvalorização da moeda, 20% do Bitcoin pertence a detentores ilegais na China.
Se não acreditar na valorização dos ativos nos próximos 20-30 anos, por que investir?
O Bitcoin é precisamente a proteção contra um futuro incerto, um ambiente de alto risco e rápida mudança exige que continuemos a aprender.
(IX) Princípios de Liderança do Larry
Q: Quais são os seus princípios fundamentais de liderança? Especialmente quando enfrenta mudanças drásticas na indústria e precisa ajustar a estratégia com flexibilidade, como mantém a consistência da liderança?
Larry Fink: É necessário manter um aprendizado diário; estagnar significa ficar para trás. Liderar grandes empresas não tem "botão de pausa", é preciso dar o máximo; para se tornar um dos melhores, é necessário desafiar constantemente a si mesmo e exigir o mesmo da equipe. Estou na indústria há cinquenta anos e ainda busco que cada dia seja o meu melhor.
No fundo, só com um total e genuíno envolvimento se pode manter o direito ao diálogo e à influência na indústria. Este direito precisa ser conquistado diariamente com competência, não é algo que se deva considerar garantido.
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Diálogo com o CEO da BlackRock, Larry Fink: Bitcoin é a cobertura para um futuro incerto.
Título original: Legends Live @Citi com Larry Fink, Presidente e CEO da BlackRock
Convidado: Co-fundador, Presidente e CEO da BlackRock Larry Fink
Moderador: Presidente do Citigroup Global Markets Leon Kalvaria
Organizado e compilado por: LenaXin, ChainCatcher
ChainCatcher Resumo do Editor
Este artigo é uma compilação da mais recente edição do Diálogo com Figuras Lendárias @Citi, onde Leon Kalvaria, Presidente do Citi Global Banking, conversa com Larry Fink, cofundador, Presidente e CEO da BlackRock. Até a publicação do vídeo, a BlackRock tinha um patrimônio sob gestão de 12,5 trilhões de dólares. Como Larry conseguiu isso?
Nesta edição, Larry compartilhará suas percepções únicas sobre liderança, o tema de sua carreira e suas experiências na criação de um percurso brilhante.
A ChainCatcher fez a organização e a compilação.
Resumo de pontos de vista interessantes:
(I) Como as experiências de crescimento moldaram a liderança de Larry?
**Leon Kalvaria: **Como o seu background familiar moldou a sua perspetiva única sobre o mundo e a sua capacidade de tomar decisões de risco, levando à excelência numa visão global?
Larry Fink: Os meus pais eram excepcionais. Eram socialistas, de mente aberta, e davam especial importância a duas coisas: em primeiro lugar, ao sucesso académico, e em segundo lugar, à responsabilidade pessoal. Eles costumavam dizer-me: “Se passados anos não estiveres satisfeito com a vida, não culpes os teus pais, a responsabilidade é tua.”
Este ensinamento fez-me compreender desde pequeno a importância da independência. A partir dos 10 anos, trabalhei numa loja de sapatos, e essa experiência ensinou-me como comunicar e estabelecer vínculos com os clientes. Embora hoje em dia as crianças trabalhem raramente tão cedo, aquele período fez-me amadurecer precocemente e aprender a assumir responsabilidades. Somente aos 15 anos é que comecei a planejar uma vida com mais objetivos.
Leon Kalvaria: Como o seu background académico na Costa Oeste o ajudou a fazer a transição para líder em uma empresa estabelecida?
Larry Fink: Em janeiro de 1976, vi neve pela primeira vez durante uma entrevista em Nova Iorque. Naquela época, eu era um típico jovem da costa oeste, usando joias de turquesa, com cabelo comprido e frequentemente vestindo um fato castanho. A First Boston foi a empresa que mais me atraiu entre muitas, pois ofereciam um programa de formação personalizado, e alguns dos líderes do setor de negociação me pareceram amigáveis. Eles me colocaram diretamente no departamento de negociação, o que na época não era muito comum.
Naquela época, Wall Street era completamente diferente do que é hoje. Em 1976, a First Boston contratou apenas 14 pessoas. Naquela época, o capital total de todos os bancos de investimento de Wall Street somava apenas cerca de 200 milhões de dólares, incluindo Goldman Sachs, Lobo & Co., Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, entre outros (excluindo bancos comerciais).
Naquela época, os bancos de investimento operavam como pequenas oficinas, quase não assumindo riscos. A expansão do balanço patrimonial começou apenas após 1976.
No primeiro mês no nível de negociação, fiquei convencido de que poderia fazer o trabalho. Após o treinamento, a empresa me colocou no departamento de hipotecas e garantias, que tinha apenas três pessoas, o que me deixou muito animado.
（二）A trajetória empreendedora de Larry
Leon Kalvaria: Quais novas percepções fundamentais sobre finanças e riscos você obteve a partir de suas experiências com práticas de securitização inicial?
Larry Fink: O que realmente mudou Wall Street foram os computadores pessoais. Antes disso, havia apenas ferramentas como a calculadora Monero ou a HP-12C. Em 1983, o departamento de hipotecas foi equipado com alguns computadores, que, embora considerados rudimentares pelos padrões atuais, nos permitiram repensar como integrar pools de hipotecas e calcular suas características de fluxo de caixa.
A reestruturação do fluxo de caixa através do processamento de dados em tempo real iniciou o processo de securitização. Naquela época, muitos cálculos ainda eram realizados manualmente, mas o campo dos derivados, como swaps de taxa de juro, estava a nascer devido à aplicação de tecnologia na camada de negociação. Wall Street mudou completamente por causa disso.
Uma oportunidade importante para a fundação da BlackRock foi a tecnologia do vendedor estar sempre à frente do comprador.
Leon Kalvaria: Qual foi a lição mais inesperada que você aprendeu? Quais insights você obteve que podem ter moldado sua liderança posterior na BlackRock?
Larry Fink: Vamos falar sobre a minha trajetória profissional, tornei-me o diretor-geral mais jovem aos 27 anos, entrei para o comitê executivo da empresa aos 31 anos, mas aos 34 anos, por causa da minha arrogância, tornei-me insuportável.
Naquela época, a filosofia de priorizar a equipe só se aplicava em períodos de lucro. Em 84-85, nos tornamos o departamento mais lucrativo da empresa, chegando até a estabelecer um recorde trimestral, mas no segundo trimestre de 86, de repente, tivemos uma perda de 100 milhões de dólares. Isso expôs a essência do problema: quando há lucro, somos aclamados como heróis, mas quando há prejuízo, 80% das pessoas deixam de apoiar, o suposto espírito de equipe desmorona completamente.
Aprendi duas lições profundas: a primeira é que me considero ter uma equipe de ponta e uma percepção de mercado, mas não evoluí meu pensamento com o mercado; a segunda é que, ao competir com os irmãos Solomon, fui cegado pela ambição de conquistar participação de mercado. Lou foi demitido um ano antes de mim pelo mesmo erro, mas eu não aprendi com isso.
Eu nunca consegui perdoar a empresa por aumentar cegamente o capital quando não consegui impedi-lo; faltavam-nos ferramentas de gestão de risco, mas assumimos riscos desconhecidos. Essa experiência de falha acabou se tornando o solo que nutriu o crescimento da BlackRock.
Leon Kalvaria: O que o faz acreditar que o empreendedorismo pode ter sucesso, mesmo sob a dupla pressão da dúvida generalizada e das frustrações pessoais?
Larry Fink: Essa experiência realmente me fez perder muita confiança. Apesar de ter levado um ano e meio para reestruturar minha carreira, recebi convites de vários parceiros de empresas de Wall Street, mas sempre senti que não era adequado seguir o mesmo caminho. Então comecei a pesquisar a possibilidade de mudar para o mercado de compradores.
Na altura, havia dois clientes importantes dispostos a investir no meu negócio, mas eu estava inseguro para empreender sozinho, então entrei em contato com Steve Schwarzman. A primeira Boston havia levantado o primeiro fundo da Blackstone (com um tamanho de cerca de 545 milhões de dólares), e graças à nossa relação com instituições de poupança, ajudei a completar parte da captação.
Através da apresentação de Bruce Wasserstein, conheci Steve e Pete. Eles estavam muito interessados na ideia que eu propus, na verdade, Steve acreditava em mim mais do que eu mesmo, e acabei por me tornar o quarto parceiro da Blackstone.
No final de semana após minha demissão, organizei um dia aberto em casa, com cerca de 60 a 70 pessoas presentes para discutir meus novos planos. Eu disse diretamente a algumas pessoas: "Depois que eu sair, vocês poderão se desenvolver melhor." Naquele momento, a empresa estava passando por uma dissolução, algumas pessoas saíram enquanto outras ficaram, mas essa sinceridade ajudou todos a encontrarem um caminho mais adequado.
(três) Desenvolvimento e Importância da Tecnologia Aladdin
Leon Kalvaria: Quais foram os principais fatores que levaram a BlackRock a ser escolhida para fornecer consultoria crítica ao governo dos Estados Unidos durante a crise financeira? A tecnologia Aladdin se tornou uma vantagem decisiva devido ao seu posicionamento inicial?
Larry Fink: Quando a empresa foi fundada, havia dois especialistas em tecnologia entre oito pessoas. Investimos 25.000 dólares na compra da estação de trabalho SunSpark, lançada em 1988, o que nos permitiu desenvolver ferramentas de risco de forma independente na BlackRock.
Desde o primeiro dia, a base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.
Quando a Kidder Peabody, uma subsidiária da General Electric (GE), faliu em 1994, nós oferecemos ativamente um plano de assistência ao CEO Jack Welch e ao CFO Dennis Damerman com base em nosso relacionamento de longa data com a GE. Acreditava-se amplamente que o Goldman Sachs seria contratado, mas nós conseguimos o mandato graças ao sistema Aladdin, sendo responsáveis pela liquidação de seus ativos problemáticos.
Declaro que não preciso de taxa de consulta, o pagamento será feito apenas após o sucesso. Após nove meses de operação, a carteira de ativos finalmente teve lucro, e a GE pagou a maior taxa de consulta de sempre.
Espero que a minha equipa de investimento consiga afirmar-se com o seu próprio sucesso e capacidade, e desejo que o Aladdin possa competir e vencer contra qualquer um. Decidimos abrir o sistema Aladdin a todos os clientes e concorrentes.
Em 2003, enfrentámos uma crise financeira. Com base na relação de confiança com o governo dos EUA e os reguladores, participámos em várias iniciativas de resgate, com a mesma filosofia. A Bear Stearns foi contratada no fim de semana pela JPMorgan (JP) para analisar a sua carteira de ativos; na sexta e no sábado, enquanto ajudávamos urgentemente a JP a avaliar os riscos, fui autorizado a manter comunicação simultânea com o secretário do Tesouro Hack e o Tim da Reserva Federal.
No domingo de manhã, às seis horas, Tim ligou a pedir apoio. Eu respondi que precisava primeiro da autorização do CEO do JPMorgan, Jamie, para poder mudar para o serviço governamental. Para acelerar o processo, fomos contratados diretamente pelo governo dos EUA.
O Ministro das Finanças perguntou: "Os contribuintes americanos vão sofrer perdas ao assumir os ativos?" Eu propus incluir o capital e os juros no cálculo, pois os ativos já foram significativamente desvalorizados e as taxas de juro são extremamente altas, os contribuintes provavelmente recuperarão o dinheiro.
Desde então, fomos contratados para lidar com a reestruturação da AIG e a resposta à crise dos governos do Reino Unido, Países Baixos, Alemanha, Suíça e Canadá.
(Nota: American International Group, abreviado como AIG, traduzido como Grupo Internacional Americano)
(Quatro) Qual é a intenção de crédito do relatório anual aos acionistas?
Leon Kalvaria: Qual é a filosofia central da sua carta anual aos acionistas que escreveu desde 2012? É para registrar momentos decisivos, transmitir percepções aos investidores ou para fazer uma declaração estratégica?
Larry Fink: Exceto por alguns temas centrais, nunca tentei fazer uma declaração ao escrever essas cartas. Se não fosse pela aquisição da BGI em 2009, tornando-nos a maior instituição de índices do mundo, eu não teria começado a escrever. Naquela época, assumimos uma grande responsabilidade na gestão de ações, mas apenas tínhamos direitos de voto e não de disposição.
Isso está alinhado com os princípios discutidos por Warren, o núcleo das primeiras cartas era precisamente promover o "long-termismo", para que os investidores de longo prazo refletissem sobre as tendências de longo prazo, que era toda a intenção.
(Nota: A carta aos acionistas de Larry Fink foi zombada por Leon Kalvaria como sendo, de certa forma, a irmã da carta de Warren Buffett)
(v) As grandes tendências que irão reestruturar a gestão de ativos no futuro
Leon Kalvaria: Do seu ponto de vista, quais são as grandes tendências que irão moldar os seus investimentos e a gestão de ativos no futuro?
Larry Fink: Inteligência Artificial e Tokenização de Ativos Financeiros. Hoje, durante um almoço com um ex-ministro das Finanças e ex-presidente de um banco central, ele admitiu em particular que o setor bancário ficou para trás em várias áreas devido à tecnologia.
As práticas inovadoras do New Bank do Brasil estão se expandindo para o México, e plataformas digitais como a Trade Republic da Alemanha também estão desafiando o tradicional, esses casos comprovam o poder da reconfiguração tecnológica. A combinação de IA e como ela transforma a análise de grandes dados ajuda a entender melhor seu potencial disruptivo, por exemplo, a BlackRock estabeleceu um laboratório de IA em Stanford em 2017, contratando uma equipe de professores para desenvolver algoritmos de otimização. Nós gerenciamos 12,5 trilhões de dólares em ativos e precisamos processar uma quantidade massiva de transações, enquanto a inovação tecnológica está nos levando de volta à essência da responsabilidade.
Leon Kalvaria: Como garantir a transparência e a responsabilidade, mantendo ao mesmo tempo a vantagem da BlackRock, com estas ferramentas direcionadas ao público?
Larry Fink: Os operadores de escala precoce terão uma vantagem maior, o que me preocupa em relação a toda a sociedade, as grandes instituições que podem arcar com os custos da tecnologia de IA se tornarão as dominadoras.
Mas quando a segunda geração da IA se tornar comum, a vantagem competitiva enfrentará desafios. A vantagem atual da BlackRock é, na verdade, muito superior ao nível de um ano e cinco anos atrás. O nosso investimento em tecnologia já atingiu uma grande escala, todas as operações são baseadas em uma arquitetura tecnológica, incluindo processamento de transações, otimização de processos, integrações de fusões e aquisições e uma plataforma tecnológica unificada, cujo tamanho é muito maior do que a percepção externa.
Leon Kalvaria:** Como as três grandes aquisições no setor de ativos de private equity (Prequin/HBS/Bio) estão a redefinir o perfil de alocação de ativos dos investidores no mercado de private equity?**
Larry Fink: A reunião de resultados de hoje reafirmou a importância da transformação contínua. A aquisição da BGI (incluindo iShares) em 2009, embora tenha suscitado dúvidas no mercado, já foi validada com sucesso pela estratégia "passiva + ativa combinada + foco em todo o portfólio" – o tamanho da iShares saltou de 3400 bilhões de dólares para quase 5 trilhões de dólares.
Em 2023, o negócio de private equity da BlackRock cresceu significativamente, com investimentos em infraestrutura alcançando um marco de 50 mil milhões de dólares a partir do zero, e o crédito privado a expandir rapidamente. O aumento da demanda dos clientes que superou as expectativas levou-nos a adotar iniciativas inovadoras, acelerando a fusão entre fundos públicos e privados. Os avanços tecnológicos irão impulsionar a alocação livre de ativos públicos e privados, e esta tendência abrangerá todos os investidores institucionais, incluindo planos 401k.
A aquisição da Prequin teve um custo de apenas 1/3 em relação aos concorrentes, mas é um investimento estratégico: através da integração da plataforma de análise de private equity E-Front com o sistema público Aladdin, foi construída uma capacidade de controle de risco em toda a cadeia de ativos públicos e privados, ajudando na fusão de portfólios e no aprofundamento do diálogo com os clientes.
Leon Kalvaria: Qual é a situação atual dos fundos de aposentadoria?
Larry Fink: Se você conseguir ganhar 50 pontos base em 30 anos, o mercado privado, a longo prazo, seus retornos superarão esse número; caso contrário, o risco de liquidez não vale a pena ser assumido. No final das contas, seu portfólio pode aumentar 18%.
Há quatro meses, a BlackRock organizou uma cimeira sobre pensões em Washington, com a participação de 50 membros do Congresso e do presidente da Câmara dos Representantes em um jantar. Como gestores dos planos de pensões do governo federal, gerimos 50% dos fundos relacionados a pensões de um total de 12,5 trilhões de dólares em ativos.
(VI) Relações e Impacto Estratégico com Líderes Globais
Leon Kalvaria: Quando os líderes globais lhe pedem conselhos pessoais sobre questões financeiras e geopolíticas, como você combina a sua perspicácia de investimento com a avaliação de riscos geopolíticos?
Larry Fink: Estabelecer relações de confiança é fundamental. Desde 2008, os governadores dos bancos centrais e os ministros das finanças dos países têm o hábito de conversar profundamente comigo, e todas as conversas permanecem apenas no escritório. Embora não tenhamos assinado um acordo formal de confidencialidade, a confiança, assim como a comunicação que tenho com os CEOs, baseia-se no fato de que as conversas nunca vazam. Essas conversas sempre giram em torno de questões substanciais, eu não estou sempre certo, mas as opiniões devem ser baseadas em história e fatos.
Leon Kalvaria: Você tem sido mentor de muitos líderes por um longo tempo, e esse canal de comunicação único é verdadeiramente raro.
Larry Fink:** A essência da indústria de gestão de ativos é orientada para resultados****.** Não lucramos com a rotatividade de fundos ou volume de transações, mas baseamo-nos em resultados reais. Estamos profundamente envolvidos nos sistemas de aposentadoria globais (o terceiro maior órgão de gestão de aposentadorias do México, a maior empresa de gestão de aposentadorias estrangeiras do Japão, o maior gestor de fundos de aposentadoria do Reino Unido), por isso estamos sempre focados em questões de longo prazo.
Essa influência é irreproduzível, pois está baseada em anos de confiança. Eu vou me encontrar proativamente com os novos líderes de vários países (como Claudia do México, e Kiel da Alemanha) antes da posse, para garantir a comunicação fluida, que é exatamente a nossa expressão de valor único.
Leon Kalvaria:** Quando você olha para sua carreira recente, quem foram seus mentores e influenciadores?**
Larry Fink: Quando a BlackRock se tornou pública em 1999, seu valor de mercado era de apenas 700 milhões de dólares. Atraímos executivos seniores como Dave Kamansky, CEO da Merrill Lynch, e Dennis Damerman, da General Electric. O conselho sempre foi nosso pilar central. Ao adquirir a Merrill Lynch Investment Management, fizemos a transição de uma instituição de renda fixa dos EUA para uma empresa operando em 40 países ao redor do mundo, durante a qual discuti repetidamente o modelo de gestão com o conselho.
Hoje, o conselho de administração continua a ser crucial, com o CEO da Cisco, Chuck Robbins, oferecendo insights técnicos, e o ex-CEO da Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribuindo com sabedoria em marketing. Esses especialistas de diferentes áreas me fazem continuar a confiar no conselho para impulsionar o crescimento.
(VII) Sessão de Perguntas do Público
Q: Como é que a inteligência artificial irá reconfigurar o paradigma de investimento do futuro? Como é que você acha que as diferentes estratégias de investimento (investidores individuais e instituições) vão evoluir? Para onde irão as tendências de desenvolvimento no futuro?
Larry Fink: Cada investidor deve procurar informações que o mercado não reconhece plenamente, informações tradicionais (notícias antigas) já têm dificuldade em gerar retornos excessivos. A inteligência artificial gera insights únicos através da análise de conjuntos de dados diferenciados, nossa equipe sistemática de ações superou o mercado continuamente por 12 anos, com sua estratégia de investimento temática baseada em algoritmos de IA e big data, que nos últimos dez anos derrotou 95% dos selecionadores de ações com base em fundamentos.
Mas isso é como o beisebol, manter uma taxa de acerto de 30% já é extremamente difícil, e atingir esse padrão por cinco anos é ainda mais raro. Apenas alguns investidores conseguem continuar a vencer. A maioria dos investidores em valor, após deduzir custos, tem retornos desastrosos, e esse é o cerne do encolhimento da indústria de gestão ativa. Se o investimento ativo fosse realmente eficaz, os ETFs nunca teriam surgido.
As empresas de gestão de ativos tradicionais estão com baixo valor de mercado, muitas das suas concorrentes que se estrearam em 2004 têm um valor de mercado de apenas 50 a 200 bilhões de dólares, enquanto a BlackRock alcança 170 bilhões, precisamente por não conseguirem investir na atualização tecnológica. A nossa disparidade em relação aos agentes tradicionais continuará a aumentar.
Leon Kalvaria: Qual é o risco de cisne negro mais subestimado no mercado atualmente? Se o crescimento econômico dos Estados Unidos não conseguir manter 3% (mesmo com a inflação controlada), que crises sistêmicas podem ser desencadeadas?
Larry Fink: Se o crescimento econômico dos EUA não conseguir se manter em 3%, o problema do déficit esmagará o país.
Em 2000, o déficit era de 8 trilhões de dólares, aumentando para 36 trilhões 25 anos depois e continuando a piorar. Apenas mantendo um crescimento de 3% é que se poderá controlar a razão dívida/PIB. Mas o mercado tem dúvidas sobre isso. O risco mais profundo é que:
20% da dívida pública dos EUA é detida por estrangeiros; se a política tarifária levar ao isolacionismo, a quantidade de dólares detidos pode diminuir;
Vários países desenvolvem mercados de capitais locais (como a BlackRock a arrecadar 2 bilhões na Índia, e a Arábia Saudita a iniciar negócios com MBS), resultando na retenção de poupanças no país, enfraquecendo a atratividade dos títulos do Tesouro dos EUA;
3.As stablecoins e a digitalização da moeda podem reduzir o papel do dólar no mundo.
A solução está em liberar capital privado e simplificar os processos de aprovação. Países como o Japão e a Itália também enfrentam uma crise de déficit causada pelo baixo crescimento.
Apesar de poder haver eventos de cisne negro no setor de crédito privado, uma maior taxa de correspondência determina que o risco sistêmico atual nos mercados de capitais é inferior ao de anos anteriores. Desde que a correspondência de ativos e passivos seja adequada e haja desleveraging, as perdas não se espalharão em uma crise sistêmica.
(VIII) Por que a atitude de Larry em relação aos ativos digitais mudou?
Leon Kalvaria: Quais são os fatores-chave por trás da evolução da sua posição sobre ativos digitais (especialmente stablecoins)? A sua opinião mudou devido a outras instituições que abraçaram este campo a uma velocidade surpreendente?
Larry Fink： Eu critiquei severamente o Bitcoin durante uma discussão com Jamie Dimon, chamando-o de "moeda para lavagem de dinheiro e roubo", essa foi a minha opinião em 2017.
Mas a reflexão e pesquisa durante a pandemia mudaram a minha percepção: uma mulher afegã usou Bitcoin para pagar os salários das trabalhadoras que foram proibidas de serem contratadas pelo Talibã. O sistema bancário foi controlado, e as criptomoedas se tornaram a saída.
Eu gradualmente percebi que a tecnologia blockchain por trás do Bitcoin tem um valor insubstituível. Não é uma moeda, mas sim um "ativo de medo" para enfrentar riscos sistêmicos. As pessoas o mantêm devido a preocupações com a segurança nacional e a desvalorização da moeda, 20% do Bitcoin pertence a detentores ilegais na China.
Se não acreditar na valorização dos ativos nos próximos 20-30 anos, por que investir?
O Bitcoin é precisamente a proteção contra um futuro incerto, um ambiente de alto risco e rápida mudança exige que continuemos a aprender.
(IX) Princípios de Liderança do Larry
Q: Quais são os seus princípios fundamentais de liderança? Especialmente quando enfrenta mudanças drásticas na indústria e precisa ajustar a estratégia com flexibilidade, como mantém a consistência da liderança?
Larry Fink: É necessário manter um aprendizado diário; estagnar significa ficar para trás. Liderar grandes empresas não tem "botão de pausa", é preciso dar o máximo; para se tornar um dos melhores, é necessário desafiar constantemente a si mesmo e exigir o mesmo da equipe. Estou na indústria há cinquenta anos e ainda busco que cada dia seja o meu melhor.
No fundo, só com um total e genuíno envolvimento se pode manter o direito ao diálogo e à influência na indústria. Este direito precisa ser conquistado diariamente com competência, não é algo que se deva considerar garantido.