Từ chơi game đến cộng sinh, liên minh nhà sản xuất làm thế nào để giải quyết “Tám điểm đau lớn”?

（Nguồn: Tin tức về rượu trực tuyến của Yunjiu）

• Việc khám phá mô hình liên minh là đáng ghi nhận, nhưng quan trọng hơn là lấy đó làm điểm xuất phát, khuyến khích nhiều doanh nghiệp rượu dựa trên quy mô, định vị thương hiệu, bố cục thị trường, đặc điểm kênh phân phối của chính mình để khám phá các mô hình hợp tác phù hợp.

  Chỉ có trong thực tiễn thử nghiệm, trong đổi mới sáng tạo, mới có thể khiến mối quan hệ nhà sản xuất và phân phối từ “tiêu hao lẫn nhau” chuyển sang “cùng nhau thành tựu”, cuối cùng thúc đẩy ngành công nghiệp vượt qua mùa đông, hướng tới tương lai phát triển khỏe mạnh, bền vững hơn.

Bài viết｜Lý Trấn Giang Hạ Trấn Hưng

Lý Trấn Giang là nghiên cứu viên cao cấp của Viện Nghiên cứu Thương hiệu ngành rượu Trung Quốc của Yunjiu

Phó tổng giám đốc tư vấn của Hệ thống Tư vấn Hệ thống Rượu của Hejun, Tổng giám đốc bộ phận đồ uống của Hejun

Hạ Trấn Hưng là tư vấn viên của bộ phận đồ uống của Hejun

Ngành rượu trắng đã trải qua hơn 40 năm kể từ khi vận hành thị trường hóa, từ thập niên vàng 2003-2012, đến điều chỉnh sâu 2013-2016, rồi đến “làn sóng rượu sốt” từ 2017-2022 và sau đó là nâng cấp cấu trúc ngành, toàn ngành thể hiện đặc điểm chu kỳ nhỏ 5 năm, chu kỳ lớn 10 năm.

Kể từ năm 2022, ngành rượu trắng bước vào một chu kỳ điều chỉnh sâu mới, cấu trúc thị trường đang trải qua sự tái cấu trúc chưa từng có: xu hướng lý tính hóa tiêu dùng gia tăng, dung lượng rượu cao cấp và cao cấp thấp hơn hoặc giảm tốc, cạnh tranh rượu phổ thông trung cấp gay gắt, không gian tồn tại của rượu giá rẻ bị thu hẹp.

Báo cáo phát triển ngành rượu trắng 2025 của Hiệp hội ngành rượu Trung Quốc cho thấy, trung bình số ngày quay vòng tồn kho của ngành đến năm 2025 tăng lên 900 ngày, tăng 10% so với năm 2024, phản ánh tỷ lệ nhà phân phối tồn kho tăng là 58,1%, đặc biệt là ở kênh phân phối vẫn tiếp tục chịu áp lực. Cuộc điều chỉnh này không chỉ là thử thách đối với năng lực sản xuất, thương hiệu của các doanh nghiệp rượu, mà còn trực tiếp nhắm vào mâu thuẫn cốt lõi lâu dài của ngành — mất cân bằng và mất hiệu quả trong mối quan hệ truyền thống giữa các nhà sản xuất.

8 điểm đau yếu làm suy yếu hiệu quả mối quan hệ nhà sản xuất truyền thống

Nhìn lại quá trình phát triển hàng chục năm của ngành rượu trắng, mối quan hệ nhà sản xuất luôn xoay quanh cuộc đấu tranh về “quyền kiểm soát kênh” và “quyền phân phối lợi ích”. Trong giai đoạn thập niên vàng, “nhà sản xuất ép hàng, nhà phân phối tích trữ, bán hàng qua kênh” che giấu những rủi ro về quyền hạn và trách nhiệm không cân đối. Khi ngành bước vào chu kỳ cạnh tranh dựa trên tồn kho, những điểm yếu chết người của mô hình truyền thống lộ rõ, thể hiện rõ ràng qua các điểm sau.

• Mất cân bằng logic hợp tác: “Nhà mạnh, nhà yếu” khó duy trì

Mô hình hợp tác truyền thống của các nhà sản xuất rượu chủ yếu do nhà sản xuất điều phối: xác định sản phẩm, giá cả, nhiệm vụ, chính sách, phân phối… Nhà phân phối chủ yếu thực hiện nhiệm vụ thực thi, nhiều khi quyền phát ngôn còn yếu hơn.

Trong mô hình này, nhà sản xuất quan tâm nhiều đến thu tiền, lượng hàng xuất kho, còn lợi nhuận của nhà phân phối, tồn kho, hoạt động tiêu thụ lại ít được chú ý; nhà phân phối chủ yếu đóng vai trò là bên ứng trước vốn, kho bãi, vận chuyển, chỉ có thể đưa ra quyết định thị trường và phân phối lợi ích trong phạm vi chính sách do nhà sản xuất quy định, hoàn toàn bị động phụ thuộc.

• Mô hình ép hàng thất bại: tồn kho cao trở thành “kiếm sống” nguy hiểm

Dù đến ngày nay, vẫn còn một bộ phận lớn các nhà sản xuất vẫn dựa vào “đặt mục tiêu, thúc đẩy doanh số, ép hàng” để hoàn thành doanh số bán hàng, chiến thuật này từng rất hiệu quả trong giai đoạn tăng trưởng của ngành. Nhưng khi bước vào giai đoạn điều chỉnh, tiêu dùng yếu đi, hoạt động tiêu thụ giảm, nhà sản xuất vẫn ép nhiệm vụ theo năng lực sản xuất và mục tiêu, trong khi nhà phân phối nhận hàng chỉ để đẩy xuống kênh, chưa thực sự bán cho người tiêu dùng, toàn bộ hồ chứa kênh bị tích trữ, lưu thông không thuận lợi, tốc độ bơm nước cao hơn tốc độ thoát nước, dẫn đến tồn kho của nhà phân phối cao, vốn bị chiếm dụng, có nguy cơ mất thanh khoản và dòng tiền bị đứt quãng.

• Hệ thống giá cả mất kiểm soát: hàng giả, giá cả hỗn loạn, đảo ngược giá, hiệu quả kiểm soát giá truyền thống không còn

Nhà phân phối để thu hồi vốn, hoàn thành nhiệm vụ sẽ phải chấp nhận nhiệm vụ do nhà sản xuất giao, nhưng để nhanh chóng xóa tồn kho, sẽ xảy ra các hành vi như hàng giả, bán phá giá cho các điểm bán lẻ. Một khi điểm bán lẻ nhận hàng giá thấp, việc kiểm soát giá cả trở nên lỏng lẻo hơn, giá bán thực tế thấp hơn giá mua của nhà phân phối, chỉ dựa vào chính sách, đảo giá trở thành bình thường, toàn thị trường sẽ hình thành tâm lý hoảng loạn về giá, giá cả chung sẽ giảm mạnh.

Chính sách pháp lý dựa trên hợp đồng, phạt tiền, kiểm soát khu vực để duy trì trật tự thị trường sẽ sụp đổ toàn diện trong tình huống này. Điều này cuối cùng sẽ làm giảm giá trị thương hiệu, làm giảm độ cứng của giá cả và chất lượng sản phẩm trên thị trường, khiến cả hai bên nhà sản xuất và phân phối đều thua. Các biện pháp kiểm soát vùng miền, giá cả truyền thống trong cạnh tranh dựa trên tồn kho rõ ràng đã mất hiệu quả.

• Cấu trúc kênh phân phối dư thừa: lợi nhuận kênh phân phối bị pha loãng, động lực của B2B yếu đi

Trong mô hình truyền thống, chuỗi lợi nhuận của kênh phân phối chủ yếu theo mô hình “nhà thương lớn — trung gian thứ hai — cửa hàng thuốc lá/nhà hàng/siêu thị” nhiều tầng phân phối, đặc điểm là chuỗi dài, chi phí cao, hiệu quả thấp, lợi nhuận phân phối qua các tầng này đều do nhà sản xuất, nhà phân phối, điểm bán phân chia.

Trong bối cảnh hoạt động tiêu thụ tăng tốc, giá cả đảo ngược, lợi nhuận của điểm bán bị ảnh hưởng trực tiếp: các sản phẩm bán chạy không có lợi nhuận, không muốn đẩy hàng, các sản phẩm mới có lợi nhuận thấp hơn so với giai đoạn tăng trưởng, dẫn đến mất động lực của kênh phân phối.

• Thiếu phối hợp vận hành: tập trung vào tuyển dụng, ít chú trọng vận hành, khả năng phối hợp thị trường của nhà sản xuất kém

Điều này đặc biệt rõ rệt ở các doanh nghiệp rượu quy mô vùng, muốn thoát khỏi thị trường cốt lõi dựa vào tuyển dụng bên ngoài, nhưng đối mặt với việc các thương hiệu nổi tiếng xuống cấp, các nhà thương lượng mạnh bên ngoài ít hiểu biết về doanh nghiệp vùng, dẫn đến nhiều doanh nghiệp vùng phải tuyển dụng các nhà thương lượng mới không có kinh nghiệm ngành.

Vì vậy, sau khi tuyển dụng, việc hỗ trợ các nhà thương lượng mới kích hoạt thị trường là vô cùng quan trọng. Hiện nay, nhiều mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối vẫn chỉ là “mua bán một lần”, nhà sản xuất chỉ chịu trách nhiệm tuyển dụng và thu hồi vốn, còn việc phát triển thị trường, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, hỗ trợ điểm bán đều thiếu các hỗ trợ hệ thống rõ ràng, dựa vào nhà phân phối tự lực, chưa hình thành mối quan hệ hợp tác xây dựng chung giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, thị trường chưa thể phát triển sâu.

• Thực thi chính sách cứng nhắc: chính sách một cục, không phù hợp vùng miền và nhà phân phối

Điểm này cũng là biểu hiện chính của khả năng phối hợp vận hành của nhà sản xuất kém. Trong một thời gian dài, các nhà sản xuất rượu chủ yếu có hai bộ chính sách, nói chung là “chính sách mạnh mẽ cho thị trường lớn — giữ lợi nhuận” + “chính sách cho thị trường yếu — mở rộng thị trường”.

Với các doanh nghiệp vùng, chính sách là “một bộ cho thị trường chính — một bộ cho thị trường ngoài chính”, ít có sự phân chia chi tiết hơn nữa. Thực tế, ngoài yếu tố “thế mạnh thương hiệu”, còn có các yếu tố đa chiều như “khác biệt năng lực nhà phân phối, khác biệt thói quen tiêu dùng vùng, môi trường cạnh tranh sản phẩm cạnh tranh”…

Các yếu tố này đều yêu cầu chính sách của nhà sản xuất phải linh hoạt ứng phó. Một trong những yếu tố then chốt để các doanh nghiệp vùng có thể mở rộng ra ngoài thị trường chính là khả năng xây dựng các thị trường mẫu ngoài thị trường chính, dựa trên chính sách phù hợp, linh hoạt.

Chính sách cứng nhắc, đơn điệu sẽ khiến nhà phân phối yếu không thể tồn tại, còn nhà phân phối mạnh lại bị hạn chế trong vận hành thị trường, cuối cùng dẫn đến phân cực rõ rệt.

• Mối liên kết lợi ích yếu: cấu trúc lợi nhuận đơn điệu, xu hướng thuận hoặc nghịch là bình thường

Hợp tác nhà sản xuất truyền thống chủ yếu dựa trên liên kết lợi ích một chiều, cách này khi ngành phát triển tốt, mọi người đều có thể hợp tác, nhà sản xuất ăn thịt, nhà phân phối hưởng lợi, mọi thứ đều ổn. Nhưng khi ngành suy thoái, phần lớn các nhà sản xuất thiếu khả năng phản ứng kịp thời và hiệu quả với thị trường, đặc biệt là các doanh nghiệp vùng, họ cập nhật thông tin thị trường chậm, nhận thức hạn chế, quản lý ổn định, do đó, khi thị trường điều chỉnh, rất khó để thoát khỏi kinh nghiệm cũ và đưa ra các quyết định mới, điều chỉnh chiến lược lớn.

Vì vậy, khi thị trường xấu đi, tồn kho cao, hoạt động tiêu thụ kém, hệ thống tài chính của nhà sản xuất vẫn dựa trên dữ liệu cũ để phân tích, quản lý thường hỏi “Tại sao đầu tư nhiều mà doanh số lại giảm?”… Các nhà sản xuất thường không dám mạo hiểm, không giảm giá, không bù chênh lệch, không mở rộng đầu tư. Khi đó, nhà phân phối sẽ tìm kiếm cơ hội mới, các đối thủ cạnh tranh sẵn sàng đưa ra các chính sách hấp dẫn, mối quan hệ giữa nhà phân phối và nhà sản xuất sẽ càng thêm bấp bênh.

• Đứt gãy điểm chạm khách hàng: nền tảng tiêu dùng không vững chắc

Tiếp thị rượu trắng vốn dĩ luôn chú trọng nhiều hơn vào kênh phân phối chứ không phải người tiêu dùng, ngay cả ngày nay, hiệu quả của công việc trực tiếp trên kênh lớn hơn so với làm việc với khách hàng cuối cùng. Nhưng hình thái tiêu dùng ngày nay đang thay đổi lớn, cách thức ảnh hưởng và tác động của kênh phân phối đến tâm trí người tiêu dùng đang dần yếu đi. Nếu nhà sản xuất chỉ làm kênh phân phối, không xây dựng cộng đồng, trải nghiệm, nội dung, giá trị, không tích lũy nền tảng khách hàng, thì sẽ thiếu nền móng vững chắc để đối phó với chu kỳ mới.

Hơn nữa, sau khi chu kỳ thay đổi, ảnh hưởng của tâm trí khách hàng và xây dựng lòng trung thành thương hiệu không còn đơn giản chỉ là một quảng cáo truyền hình, một câu slogan, mà là một chiến trường mới đòi hỏi sự hợp tác của các nhà sản xuất.

Khám phá xây dựng lại mối quan hệ nhà sản xuất

“Mô hình liên minh” — cốt lõi logic

Mô hình “liên minh nhà sản xuất ngành rượu” nói ngắn gọn là, các nhà sản xuất rượu cùng với các nhà phân phối trung tâm, nhà phân phối kênh, nhà bán lẻ và các chủ thể liên quan khác trong chuỗi ngành, dựa trên hợp tác chiến lược dài hạn, liên kết lợi ích sâu sắc, thông qua hợp tác cổ phần, hợp tác vốn, xây dựng kênh, quản lý chung thị trường, chia sẻ rủi ro để hình thành một cộng đồng gắn bó chặt chẽ.

Thực ra, từ hơn 20 năm trước, ngành rượu đã bắt đầu thử nghiệm mô hình liên minh nhà sản xuất. Năm 2007, Tập đoàn Wuliangye dẫn đầu thành lập “Ủy ban tư vấn vận hành thương hiệu Wuliangye” cùng 23 nhà phân phối rượu, chính là thể hiện của mô hình liên minh thương hiệu nhà sản xuất. Thực chất, liên minh này nhằm giải quyết các vấn đề cạnh tranh như “giá cả hỗn loạn”, “rượu giả”, “chiến tranh giá” của ngành, qua việc xây dựng trật tự chung của các nhà thương lớn.

Cho đến nay, trong bối cảnh hiệu quả mối quan hệ nhà sản xuất truyền thống suy yếu, ngày càng nhiều doanh nghiệp rượu lớn nhỏ, toàn quốc và khu vực đều bắt đầu thử nghiệm mô hình liên minh, hy vọng qua mô hình này để đối phó với các thách thức trong giai đoạn điều chỉnh sâu của ngành, tìm kiếm con đường phát triển bền vững mới, hy vọng phá vỡ các giới hạn tăng trưởng truyền thống, tái cấu trúc mối quan hệ nhà sản xuất, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực để thích ứng với thực tế thị trường.

Xem xét mô hình liên minh từ góc độ mối quan hệ nhà sản xuất, mô hình này dựa trên vốn, biến nhà phân phối từ người bán hàng đơn thuần thành cộng tác viên phát triển của nhà sản xuất, thông qua liên kết cổ phần để thực hiện liên kết lợi ích sâu sắc, giải quyết triệt để mâu thuẫn cốt lõi trong hợp tác truyền thống là “ép hàng và thúc đẩy tiêu thụ”, xây dựng cộng đồng chia sẻ rủi ro, lợi ích, ổn định trật tự kênh, nâng cao khả năng kiểm soát giá.

Đối với các doanh nghiệp vùng, mô hình liên minh là con đường then chốt để phá vỡ “tình trạng cạnh tranh nội bộ”, đạt được “cạnh tranh hợp tác”, thông qua chia sẻ nguồn lực kênh, công nghệ, thương hiệu, nâng cao khả năng đàm phán tổng thể và tiếng nói thị trường.

Phân tích các ví dụ về mô hình liên minh

Năm 2025, ngành rượu có sản phẩm nổi bật — Zhenjiu Đại Trân, và mô hình marketing trung tâm “Liên minh vạn thương” xung quanh Đại Trân chính là ví dụ thành công gần nhất về xây dựng “liên minh”. Mô hình này ra đời nhằm giải quyết các điểm đau như hàng giả, giá cả hỗn loạn, lợi nhuận nhà phân phối bị xé nhỏ, hoạt động tiêu thụ yếu, tái cấu trúc mối quan hệ nhà sản xuất và xây dựng hệ sinh thái kênh lành mạnh, bền vững.

Thành tích của mô hình này rất ấn tượng: trong hơn 100 ngày thử nghiệm, tổ chức hơn 50 hội thảo tạo dựng cơ hội làm giàu, ký kết hơn 2800 nhà liên minh, tiêu thụ hơn 100.000 hộp, thu về 3,7 tỷ nhân dân tệ. Sau khi chính thức ra mắt, sản phẩm đứng đầu bảng doanh số rượu cao cấp trung cấp toàn mạng, phủ sóng 30 tỉnh, 212 thành phố, một số nhà phân phối đã bắt đầu mua lại để duy trì mua hàng lần hai. Trong quý đầu, đã đón tiếp hơn 6400 khách hàng khảo sát, ký kết 2418 nhà liên minh, 1182 nhà đã giao hàng, tiến độ mục tiêu tuyển dụng 3000 nhà trong năm dẫn đầu.

Các điểm cốt lõi giúp thành công của mô hình này chủ yếu gồm:

• Sự phù hợp cao giữa sản phẩm và marketing: Liên minh vạn thương dành riêng cho Đại Trân, với phân khúc giá chính xác, dựa trên sản phẩm có tuổi thật, giá trị cao, cùng với đại diện nổi bật như Yao An Na, xây dựng hệ thống cơ bản cạnh tranh, cung cấp phương tiện bán hàng có sức cạnh tranh trên thị trường.

• Mô hình với tiêu chuẩn nhập cảnh thấp, hệ thống giá kiểm soát toàn diện, liên kết lợi ích ngắn, trung, dài hạn: Chỉ mở kênh bán hàng theo nhóm, qua “sản phẩm độc quyền + mô hình khép kín + đảm bảo lợi nhuận”, biến nhà phân phối thành cộng tác viên sáng tạo giá trị thương hiệu.

• Điều kiện nhập cảnh rõ ràng: 30 vạn nhân dân tệ tiền hàng Đại Trân + 3 vạn tiền đặt cọc, nhà liên minh có thể nhận quyền lợi cổ phần, đồng thời có thời gian khóa cổ phần từ 7-10 năm. Nhà liên minh có thể hưởng chênh lệch giá bán + hoa hồng nhà sản xuất (ngắn hạn), lợi nhuận từ tăng giá cổ phần (trung hạn), lợi nhuận từ cung cấp hàng kênh + chuyển nhượng quyền phân phối (dài hạn).

• Cơ chế kiểm soát và giám sát chặt chẽ, giữ vững giới hạn kênh: Thực hiện kiểm soát giá toàn diện, ký hợp đồng hạn chế số lượng, quản lý theo lưới, thiết lập 4 cấp cơ chế giám sát và quy định xử phạt nghiêm khắc đối với hành vi hàng giả, bán phá giá, không khoan nhượng. Từ khi vận hành, đã kiểm tra đặc biệt 84 nhà liên minh, không xuất hiện hàng giả, hàng giả giá thấp, chứng minh tính bền vững của hệ thống giá, đảm bảo trật tự kênh và ổn định hệ thống giá, tránh nội bộ tranh chấp.

• Quản trị có quyết tâm chiến lược cao và đầu tư nguồn lực: Chủ tịch Wu Xiangdong của Tập đoàn Wu Xiangdong đã tập trung nguồn lực và ngân sách vào Đại Trân và Liên minh vạn thương, trực tiếp xây dựng IP cá nhân để thúc đẩy tuyển dụng và truyền thông thương hiệu, qua các buổi livestream, hội thảo tạo dựng cơ hội làm giàu, đồng thời thể hiện thành ý qua việc tặng cổ phần cá nhân, tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của liên minh.

Trong môi trường cạnh tranh tồn kho

Các yếu tố then chốt để xây dựng thành công liên minh nhà sản xuất

Dựa trên phân tích các ví dụ trên, thành công của xây dựng liên minh nhà sản xuất phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các điểm then chốt sau:

• Sản phẩm là nền tảng

Trong 20 năm qua, tất cả các mô hình liên minh đều dựa trên “sản phẩm làm trung tâm” làm cầu nối. Tất cả các liên minh đều dựa vào sản phẩm để tồn tại và phát triển bền vững: sản phẩm phải bán chạy. Chính vì vậy, lựa chọn sản phẩm là yếu tố then chốt trong xây dựng liên minh.

Các tiêu chí chọn sản phẩm phù hợp gồm:

• Định vị chính xác: dựa trên thị trường, mục tiêu khách hàng chính của kênh, phù hợp về phân khúc giá.

• Không gian lợi nhuận: ngoài cổ tức từ cổ phần, lợi nhuận của liên minh chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng, các liên minh mới thường dựa vào sản phẩm mới, cần có hệ thống chi phí cạnh tranh để hỗ trợ ra mắt, do đó, lợi nhuận từ sản phẩm cạnh tranh là rất quan trọng.

• Chất lượng và trải nghiệm: về chất lượng rượu, hương vị, bao bì, thiết kế hình ảnh, cần cạnh tranh với các sản phẩm chủ đạo của khu vực, khuyến khích nhà liên minh tham gia sâu vào quyết định phát triển sản phẩm để phù hợp thực tế thị trường.

• Liên kết lợi ích là cầu nối cốt lõi

Mục đích ban đầu của mô hình liên minh là để hiệu quả liên kết các nhà thương mại chất lượng cao, và liên kết lợi ích chính là chìa khóa của nhà sản xuất.

Việc “đồng thuận” với nhà thương mại về cơ bản là thông qua “vốn + lợi nhuận” để xây dựng cộng đồng chia sẻ rủi ro, lợi ích, chứ không chỉ là nhà sản xuất cung cấp hoa hồng hợp tác. Hiện nay, phần lớn sử dụng cơ chế “tặng/đặt mua cổ phần + thưởng theo thành tích + lợi nhuận bán hàng”, giúp nhà liên minh không chỉ hưởng lợi từ doanh số mà còn chia sẻ lợi ích phát triển của doanh nghiệp, từ đó từ việc nhận diện sản phẩm, nhận diện thương hiệu, đến nhận diện nhà sản xuất, cuối cùng gắn bó chặt chẽ với nhà sản xuất, thoát khỏi mô hình “nhà sản xuất kiếm tiền, nhà phân phối kiếm tiền” truyền thống.

Nhiều mô hình liên minh thất bại chính là do, ban đầu có phân chia lợi nhuận hợp lý, nhưng khi lợi nhuận tăng trưởng, nhà sản xuất giảm phần chia, dẫn đến mất cân đối lợi ích, khiến liên minh nhanh chóng tan rã.

• Quản lý trật tự kênh cần kiểm soát cứng nhắc

Mục đích ban đầu của liên minh là để tăng cường kiểm soát trật tự kênh, tránh các hình thức cạnh tranh giá thấp. Quản lý trật tự kênh là nền tảng then chốt để duy trì mô hình, quyết định thành bại và khả năng tồn tại lâu dài của liên minh.

Khi kênh rượu xuất hiện hàng giả, hàng giả giá thấp, đảo giá, không chỉ làm giảm lợi nhuận của kênh, khiến nhà liên minh mất động lực phát triển thị trường, mà còn phá vỡ logic liên kết lợi ích, chia sẻ rủi ro. Trật tự kênh hỗn loạn sẽ gây nội bộ cạnh tranh gay gắt, phá vỡ giới hạn khu vực, làm giảm sự đoàn kết của liên minh.

Hệ thống giá cả mất kiểm soát còn gây tổn hại lớn đến giá trị thương hiệu và uy tín thị trường, làm giảm độ cao của thương hiệu, khiến các đầu tư ban đầu trở nên vô nghĩa. Vì vậy, khi xây dựng liên minh, cần có “quy định rõ ràng, thực thi nghiêm túc” để kiểm soát thị trường, xử lý nghiêm các hành vi gây rối trật tự.

• Phân chia rõ ràng quyền hạn, quy chế minh bạch

Sau khi xác định rõ các quy định kiểm soát chặt chẽ, cần rõ ràng phân định quyền hạn của nhà sản xuất và nhà liên minh, và cơ chế kiểm soát. Phải có thỏa thuận bằng văn bản về “danh sách quyền hạn và trách nhiệm” của nhà sản xuất và nhà liên minh, tránh các vùng mập mờ.

Các quyền hạn chính của nhà sản xuất gồm: phát triển sản phẩm, xây dựng hệ thống giá, chiến lược thương hiệu, chiến lược marketing, đảm bảo chuỗi cung ứng, hỗ trợ hệ thống số hóa…

Các trách nhiệm chính của nhà liên minh gồm: phủ sóng thị trường khu vực, thực hiện hoạt động tiêu thụ tại địa phương, duy trì quan hệ khách hàng, phản hồi tồn kho, giám sát hàng giả, tố cáo vi phạm.

Về cơ chế quản lý liên minh, cần rõ ràng 5 cơ chế cốt lõi:

• Cơ chế quyết định: thành lập ủy ban liên minh, các vấn đề quan trọng (như điều chỉnh giá, tăng ngân sách thị trường, mở rộng liên minh) do nhà sản xuất và nhà liên minh bỏ phiếu theo tỷ lệ cổ phần hoặc thỏa thuận, tránh độc đoán.

• Cơ chế phân phối: rõ ràng tiêu chuẩn phân chia lợi nhuận, thưởng theo doanh số, đóng góp, công khai dữ liệu tài chính định kỳ để đảm bảo công bằng.

• Cơ chế giám sát: thành lập nhóm giám sát độc lập (có thể gồm đại diện nhà sản xuất + tổ chức thứ ba), giám sát việc thực thi quy định, tiếp nhận phản ánh của các thành viên, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các bên.

• Cơ chế tương tác: xây dựng cơ chế trao đổi, hợp tác nội bộ liên minh qua các cuộc họp, tiệc tùng, hoạt động nhóm, tăng cường chia sẻ thông tin, duy trì nhiệt huyết vận hành liên minh.

• Cơ chế tham gia, rút lui: rõ ràng quy trình tham gia, rút lui, giảm thiểu rào cản cho cổ đông tốt, đảm bảo quyền rút lui không rủi ro trong phạm vi pháp luật.

• Chiến lược thị trường thống nhất, kiên trì dài hạn

Ngay từ khi thành lập liên minh, nhà sản xuất cần thẳng thắn, rõ ràng về mục tiêu chiến lược dựa trên liên minh, để các nhà liên minh đồng thuận về giá trị.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp rượu trước đây khi xây dựng mô hình liên minh chưa có định hướng chiến lược rõ ràng, mà chỉ xem đó như một chiêu thức mới để thu hút nhà phân phối bỏ tiền, ép hàng, dẫn đến mô hình khó duy trì. Điều này khiến nhiều nhà thương mại, các điểm bán chủ chốt hiểu liên minh là “chiêu trò lấy tiền của nhà sản xuất”.

Vì vậy, từ góc độ nhà sản xuất, việc xây dựng liên minh cần tránh các hành động “tăng doanh số ngắn hạn, ép hàng để kiếm lời”, tập trung vào “giá trị thương hiệu, phát triển khách hàng dài hạn, phát triển thị trường lành mạnh”. Trong hợp tác, không chỉ chú trọng vào doanh số một quý hoặc một năm, mà dựa trên đầu tư thương hiệu liên tục, tối ưu dịch vụ, giáo dục người tiêu dùng, để xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững, thiết lập cơ chế hợp tác lâu dài, xác định thời hạn tối thiểu của liên minh (thường từ 3-5 năm), tránh tan rã do lợi ích ngắn hạn.

Kết luận

Trong giai đoạn điều chỉnh ngành này, mô hình liên minh dựa trên liên kết lợi ích, chia sẻ rủi ro, phối hợp nguồn lực thực sự đã cung cấp một mẫu hình tái cấu trúc mối quan hệ nhà sản xuất. Nhưng điều đó không có nghĩa tất cả các doanh nghiệp rượu đều có thể sao chép, hay mô hình liên minh là “thuốc thần” phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Nó chỉ là “chìa khóa phá vỡ” trong giai đoạn điều chỉnh, chứ không phải “đáp án cuối cùng” của sự đổi mới.

Sức sống của một mô hình phụ thuộc vào người thực thi và chi tiết thực hiện. Thành công của liên minh Zhenjiu không chỉ nằm ở việc thiết kế cơ chế phân phối lợi ích “ngắn, trung, dài hạn”, mà còn ở việc Wu Xiangdong trực tiếp xây dựng IP thu hút, thành lập 61 liên minh khu vực tăng cường phối hợp, sử dụng 123 báo cáo xử phạt để giữ vững nguyên tắc tuân thủ — chính những “người” này và “việc” này mới là chìa khóa để mô hình đi vào thực tiễn.

Ngược lại, nếu các doanh nghiệp chỉ theo đuổi hình thức “liên minh”, mà vẫn duy trì “tư duy ép hàng”, không muốn nhường quyền lợi, hoặc nhà phân phối chỉ ham lợi ngắn hạn, bỏ qua quy định và hợp tác, thì dù có mang danh “liên minh”, cuối cùng cũng sẽ trở thành sân chơi tranh giành lợi ích mới.

Như một số liên minh rượu trắng thoáng qua, thiếu sản phẩm chủ đạo, phân chia lợi ích không cân đối, thiếu cơ chế kiểm soát, cuối cùng đều tan rã, không có mô hình nào có thể hoạt động độc lập mà không có “người” thực thi.

Sự biến đổi trong mối quan hệ nhà sản xuất rượu trắng không có con đường tắt, không có câu trả lời chuẩn mực, mà là con đường đa dạng khám phá. Việc khám phá mô hình liên minh đáng ghi nhận, nhưng quan trọng hơn là lấy đó làm điểm xuất phát, khuyến khích nhiều doanh nghiệp rượu dựa trên quy mô, định vị thương hiệu, bố cục thị trường, đặc điểm kênh phân phối của chính mình để khám phá các mô hình hợp tác phù hợp.

Chỉ có trong thực tiễn thử nghiệm, trong đổi mới sáng tạo, mới có thể khiến mối quan hệ nhà sản xuất và phân phối từ “tiêu hao lẫn nhau” chuyển sang “cùng nhau thành tựu”, cuối cùng thúc đẩy ngành công nghiệp vượt qua mùa đông, hướng tới tương lai phát triển khỏe mạnh, bền vững hơn.