Фінансовий директор як командир місії — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Хефер є фінансовим директором TravelPerk, платформи для подорожей та витрат, що працює на базі штучного інтелекту для бізнесу. Рой має понад десятирічний досвід масштабування технологічних компаній з високим темпом зростання і залучив понад 1,5 мільярда доларів капіталу на приватних і публічних ринках, включаючи два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой розпочав свою кар’єру в McKinsey & Company, де консультував компанії Fortune 500 з питань стратегії та оперативної досконалості. Рой вважає, що роль CFO фундаментально змінилася з простого рахівника на надійного партнера з думками, і він захоплений створенням світового класу фінансових команд, які допомагають своїм компаніям досягати успіху.

Досліджуйте найкращі новини та події у фінансових технологіях!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники в JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших

Чому сучасний фінансовий лідер керує — а не просто підтримує — стратегію компанії

Коли капітальні ринки знову оживають, а обговорення IPO посилюється в залах засідань, увага знову зосереджується на ролі, яка колись вважалася суто функціональною: фінансовий директор. Але сьогодні найбільш ефективні CFO не є рахівниками — вони є місією контролю.

Рой Хефер, CFO TravelPerk та ветеран двох IPO, представляє цю еволюцію в реальному часі. Допомагаючи компаніям залучити понад 1,2 мільярда доларів на публічних і приватних ринках, він на власні очі побачив, як фінансові команди можуть перетворитися з операторів бек-офісу на стратегічних прискорювачів.

І ця трансформація вже не є необов’язковою.

Готовність до публічного ринку починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії затримують лістинги, готовність до публічних ринків стала менш пов’язаною з контрольними списками і більше з переконаннями. За словами Хефера, компанії повинні продемонструвати не лише зростання, а й контроль — контроль над своїм шляхом, своїми цифрами та своїм наративом.

Публічні інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність, навіть якщо вона супроводжується швидким збільшенням доходів. Це означає, що послідовне прогнозування, оперативна видимість по всьому бізнесу та фінансова дисципліна тепер є передумовами. Якщо компанія не може забезпечити ясність за вісім кварталів наперед, вона ризикує знищити довіру задовго до того, як будь-яка подача потрапить до новин.

І хоча ці умови добре зрозумілі на поверхні, Хефер робить важливе уточнення: вихід на публічний ринок — це не вихід — це стартова лінія.

M&A проти IPO: стратегічний компроміс, а не просто фінансовий

З позиції CFO, оцінюючи придбання в порівнянні з публічним лістингом, потрібно враховувати набагато більше, ніж просто порівняння термінових листів. Кожен шлях вимагає свого рівня терпимості до видимості, контролю та культури.

IPO пропонує автономію та довгострокову незалежність, але приносить з собою постійний тиск публічного контролю. На відміну від цього, M&A може прискорити масштаб і ліквідність, але часто супроводжується втратою стратегічного контролю та напрямку бренду.

Фінансові лідери повинні чітко усвідомлювати ці компроміси. І, як зазначає Хефер, філософські переваги часто змінюються під вагою оцінки. Візія може направляти шлях, але ціна все ще керує кермом.

Що робить фінансову команду критично важливою для місії

Хефер проводить чітку межу між фінансовими командами, які підтримують зростання, і тими, які його прискорюють. Різниця полягає не лише в технічних навичках — вона в стратегічній глибині, організаційній інтеграції та оперативній передбачливості.

Фінансова функція зростаючого бізнесу повинна нагадувати місію контролю в NASA: не літати на ракеті, а контролювати кожну систему, кожну аномалію та забезпечувати, щоб місія залишалася на курсі. Це означає три незаперечні умови:

*   **Таланти найвищого рівня**: Точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибока інтеграція**: Інформація в реальному часі з усіх відділів — не ізольовані звіти.
*   **Прогнозне моделювання**: Прогнози повинні бути стратегічним активом, а не формальністю.

Цей рівень внеску вимагає, щоб фінансові лідери розуміли бізнес інтимно — його продукт, клієнтів, конкурентну динаміку та внутрішній ритм. Це знання не лише дозволяє покращити звітність. Воно забезпечує фінансам місце за столом ухвалення рішень, достатньо рано, щоб формувати результати.

Чому CFO сьогодні повинні мислити — і діяти — як засновники

Зміна на капітальних ринках від зростання за будь-яку ціну до сталого масштабу зробила CFO центральними в стратегії. Раніше їх завданням було пояснити, що сталося і чому. Тепер вони повинні визначити, куди йде компанія і як туди дістатися.

Перспектива Хефера різка: сучасний CFO — це продовження CEO. Щоб бути ефективним, вони повинні передбачити питання інвесторів, забезпечити узгодженість між відділами та розповісти історію так, щоб завоювати довготрестову довіру. Це не про маніпуляції з цифрами — це про досягнення результатів і пояснення їх зрозумілими термінами.

І хоча прогнози та інформаційні панелі важливі, лідерство залишається в центрі. Фінансові директори світового класу створюють команди світового класу. Вони залучають, утримують і множать таланти не лише завдяки експертизі, а й завдяки культурі та відповідальності.

Перспектива інвестора змінюється

Середовище фінансування стало холоднішим після бурхливих років. Як зазначає Хефер, очікування інвесторів сьогодні грунтуються на основах: ефективне зростання, дисципліноване розподілення капіталу та демонстративні шляхи до створення довгострокової вартості. Тільки доходи не є переконливими — прибутковість, утримання та повторюваність мають значення.

Це стосується як приватних, так і публічних капітальних ринків. Інвестори хочуть ясності щодо напрямку бізнесу, впевненості в команді, яка реалізує план, та переконання, що цифри підтверджують історію.

Що далі для фінансових лідерів

Для фінансових професіоналів, які прагнуть вирости до стратегічних лідерських ролей, технічна майстерність більше не є достатньою. За словами Хефера, три можливості зараз визначають успіх:

*   **Стратегічне розуміння бізнесу**, за межами балансу.
*   **Ясність наративу** — здатність перетворювати складність на розуміння та дії.
*   **Лідерство команди**, яке масштабується разом з бізнесом і дотримується його цінностей.

Це не лише про знання цифр. Це про відповідальність за результат.

Насолоджуйтеся повним інтерв’ю з Роєм Хефером!

1. Ви допомогли керувати кількома технологічними компаніями через етапи високого зростання та переходи на публічний ринок. Які сигнали ви навчилися шукати, оцінюючи, чи готова компанія до IPO?

З чисто фінансової точки зору, щоб вийти на публічний ринок, є 4 ключові компоненти: по-перше, є мінімальний масштаб, і цей критерій змінюється залежно від ринку. Кілька років тому медіана прогнозованого доходу для IPO становила приблизно 350–400 мільйонів доларів. Сьогодні це число більше ніж удвічі, і протягом наступних кількох років я очікую, що воно буде десь посередині.

Далі йде зростання, сильне та сталий. В ідеалі +30–40% і вище, залежно від вашого масштабу, чим менше ви, тим вищі очікування. Але саме зростання не є достатнім. Вам потрібно ефективне зростання з хорошою одиничною економікою: валовий прибуток, утримання чистого доходу, повернення витрат на залучення клієнтів, LTV/CAC.

Кожен додатковий долар, витрачений на зростання, повинен генерувати чіткий позитивний ROI. І, звичайно, чіткий шлях до прибутковості, якщо компанія ще не прибуткова, то принаймні правдоподібний, короткостроковий план, щоб туди дістатися.

Але насправді питання не лише в тому, як вийти на публічний ринок, а як процвітати, коли ви там.
Одне з найбільших непорозумінь щодо IPO полягає в тому, що це вихід. Насправді це лише стартова лінія: адже публічні інвестори, які купують ваші акції на IPO, очікують, що ви будете виконувати та надавати звіти квартал за кварталом у послідовний і передбачуваний спосіб.

На мою думку, передбачуваність є ключовою: якщо ви не можете з упевненістю прогнозувати щонайменше вісім кварталів наперед, ви швидко втратите довіру на ринках. Тож щоб стати успішною публічною компанією, вам потрібно мати кристальну ясність щодо того, куди ви йдете. А потім ви краще дійсно дістатися туди і навіть далі. Потім повторюйте.

2. Розглядаючи придбання проти IPO як виходу або шляху до масштабу, які найбільш неправильно зрозумілі компроміси стикаються компанії з точки зору фінансового лідерства?

IPO і M&A — це не просто фінансові результати, це принципово різні подорожі. І вам, як команді засновників/лідерів, потрібно бути дуже чесними щодо того, що ви вирішуєте.

Якщо ви хочете зберегти контроль над баченням, стратегією, брендом і культурою, і вам комфортно бути в центрі уваги, під звітністю публічних ринків кожен квартал, тоді IPO може бути вашим шляхом. M&A часто означає відмову від цього контролю, але натомість ви отримуєте швидкість, масштаб, ресурси та швидшу ліквідність.

У IPO ви залишаєтеся самотніми і живете самостійно, ви приймаєте рішення і контролюєте свою долю. Але ви також платите повну оренду, несе на собі тягар і весь світ спостерігає за кожним вашим кроком в Instagram. У M&A ви переходите в чужий дім — холодильник наповнений, рахунки сплачені, і прибиральниця приходить двічі на тиждень. Але диван може бути непривабливим, ви не контролюєте плейлист, і, можливо, вам потрібно підробити усмішки для вашої свекрухи. Отже, все зводиться до того, що ви шукаєте.
Але ось у чому справа: незалежно від того, що ви думаєте, що шукаєте, в кінцевому підсумку, на мою думку, ціна грає величезну роль у прийнятті рішення. Адже у кожного є філософія і бачення. Поки оцінка не буде достатньо високою… )

3. Ви працювали як у приватних, так і в публічних капітальних середовищах. Як фінансова функція повинна еволюціонувати операційно, коли компанія готується до зовнішнього контролю на такому рівні?

Команда фінансів світового класу схожа на Місію Контролю NASA. Ми не ті, хто літає на ракеті — це продукт, інженерія, продажі, обслуговування клієнтів тощо. Але ми маємо 360° огляд, відстежуючи кожну метрику, кожен сигнал, кожну аномалію та забезпечуючи, щоб місія залишалася на курсі.

Щоб виконувати цю роль на рівні, який вимагає публічна компанія, три речі є незаперечними:

*   **Найкращі таланти**: Вам потрібні найкращі, гострі, точні, орієнтовані на місію фінансові професіонали, які можуть працювати в напружених обставинах і досягати результатів. 
*   **Глибока інтеграція в бізнес**: Єдиний спосіб керувати кораблем в реальному часі — це якщо надійна інформація надходить до вас в реальному часі, без фільтрації. Це означає, що вам потрібна глибока довіра, сильні партнерства та вбудованість в кожному відділі. 
*   **Прогнозна потужність**: Модель прогнозування — це наш тренажер для польотів. Ми постійно її вдосконалюємо, беремо на себе відповідальність за її результати і будуємо довіру, постійно досягаючи правильних результатів на основі високоякісних даних. 

Команда фінансів світового класу не просто звітує про цифри. Вона керує місією.

4. Роль CFO явно розширилася. Як ви бачите баланс між фінансовою відповідальністю та стратегічним ухваленням рішень у сучасних компаніях з високим зростанням?

Відбувся суттєвий зсув у свідомості CFO, від огляду назад до погляду вперед. Традиційно завдання CFO полягало в тому, щоб звітувати про сьогоднішню реальність найточнішим чином і пояснити, як ми сюди потрапили. По суті, відповісти на питання: який рахунок? І чому/як ми сюди потрапили.

Тепер ця роль все ще критична, але це вже не повна картина. Сучасний CFO одержимий тим, що відбувається далі.

Ви допомагаєте визначити довгострокове місце призначення та план, щоб туди дістатися. І кожного дня ви питаєте себе: де ми, де ми повинні бути, що потрібно зробити, щоб туди дістатися. Ви також повинні переконатися, що кожен відділ розуміє свою роль у досягненні більшої картини.

5. На ваш погляд, що відрізняє фінансову команду, яка підтримує масштаб, від тієї, яка активно його прискорює?

Три речі відрізняють фінансову команду, яка підтримує масштаб, від тієї, яка його прискорює:

*   **Стратегічна глибина**: Ви повинні знати бізнес, продукт і конкурентне середовище так само добре, якщо не краще, ніж будь-хто в кімнаті. Хороший тест на свідомість: чи могли б ви представити компанію інвесторам з початку до кінця і впоратися з повним запитанням та відповідями? 
*   **Проактивне партнерство**: Чудова фінансова команда не реагує на рішення, вона допомагає їх формувати. Я завжди запитую: коли відбуваються великі, визначальні для компанії розмови, чи ми вже в кімнаті на початку? Якщо ні, вже занадто пізно, щоб вплинути на результат.
*   **Щільність талантів**: Команда фінансів світового класу є множником сили. Це означає, що потрібно наймати виняткових людей, які не лише вміють добре виконувати свою роботу, але й втілюють культуру та цінності, які ви хочете масштабувати.

Ось так ви заробляєте право бути Місією Контролю, де ви не просто відстежуєте цифри, а допомагаєте керувати ракетами.

6. Протягом циклів збору коштів, у яких ви брали участь — від приватних раундів до IPO — як змінилися очікування інвесторів, особливо в поточному кліматі капітальних ринків?

Очікування інвесторів кардинально змінилися за останні кілька років, особливо коли ми перейшли від середовища з нульовими ставками до такого, де капітал має реальну вартість. На приватних ринках під час буму все було зосереджено на зростанні за будь-яку ціну — чим швидше, тим краще — навіть якщо одинична економіка була нестабільною або шлях до прибутковості був неясним або взагалі відсутнім.

Сьогодні, незалежно від того, чи ви залучаєте приватний раунд чи готуєтеся до IPO, очікування стали набагато більш збалансованими. Зростання зазвичай залишається ключовою метрикою, але воно повинно бути ефективним, дисциплінованим у використанні капіталу та чітко пов’язаним зі створенням довгострокової вартості.

7. Для фінансових професіоналів, які сьогодні вступають у технології, які навички чи інстинкти, на вашу думку, є зараз необхідними для того, щоб вирости до сучасної стратегічної ролі CFO?

Є три основні навички, які, на мою думку, є необхідними для тих, хто прагне стати сучасним, стратегічним CFO:

*   По-перше, стратегічне мислення та бізнес-інтуїція: думайте про себе як про продовження CEO, тому вам потрібно розуміти продукт, ринок, конкурентну динаміку тощо. Без цього ви не зможете завоювати довіру у керівництва та своїх інвесторів, і ваша додана вартість буде обмежена. 
*   По-друге, **оповідь**: здатність спростити складність є суперсили. Незалежно від того, спілкуєтеся ви з правлінням, своєю командою чи публічним ринком, вам потрібно перетворювати дані на чіткий, переконливий наратив, який будує довіру та спонукає до дій. 
*   По-третє, **лідерство**: ви не можете бути CFO світового класу без команди світового класу. Залучення, найм і утримання «А-гравців» та створення умов для їхнього процвітання є однією з найважливіших частин роботи.