A Aposta Crescente da OpenAI: Por que Veteranos do Setor Questionam a Sua Nova Estratégia de Publicidade

Quando Sam Altman se apresentou perante a Universidade de Harvard há dois anos, foi categórico: a publicidade seria o “último recurso” da empresa como modelo de receita. Ele alertou que inserir anúncios nas respostas do ChatGPT prejudicaria a confiança dos utilizadores no produto principal da OpenAI. Avançando para hoje, essa convicção desmoronou sob a crescente pressão financeira. A empresa acabou de lançar anúncios no ChatGPT — uma reversão direta que evidencia a crise mais profunda enfrentada pela startup de IA mais valiosa do mundo: está a ficar sem dinheiro mais rápido do que consegue gerar.

As contas são implacáveis. A OpenAI gerou cerca de 13 mil milhões de dólares em receitas em 2025, mas planeia investir mais 100 mil milhões de dólares nos próximos quatro anos — a maior parte destinada à infraestrutura de computação necessária para treinar e implementar os seus modelos de IA. A diferença entre receitas e despesas está a alargar-se perigosamente. Com os mercados públicos ainda céticos e investidores dispostos a desaparecer globalmente, a OpenAI precisa de encontrar novas fontes de receita com urgência. Mas, enquanto corre para alcançar a rentabilidade, está a estender-se por vários campos desconhecidos ao mesmo tempo: publicidade, software empresarial, parcerias científicas. A questão que assombra a indústria é se a empresa conseguirá atuar em todas as frentes sem falhar.

O Experimento de Publicidade que Ninguém Queria

Entrar no negócio de publicidade coloca a OpenAI numa território desconhecido. A empresa não tem experiência nesta área — sem infraestrutura de vendas, sem relações com clientes, sem compreensão de como os compradores de anúncios se comportam. Enquanto isso, compete contra gigantes estabelecidos como o Google, que domina a publicidade empresarial há décadas.

Brian O’Kelley, CEO da Scope3 e veterano da publicidade na internet com duas décadas de experiência, captou perfeitamente a tensão ao falar com analistas: “A OpenAI está a tentar conquistar consumidores, a acompanhar as ferramentas de programação da Anthropic, a construir centros de dados e a captar fundos tudo ao mesmo tempo. Há demasiado que ela está a tentar fazer. Será que consegue fazer bem publicidade? Consegue fazer bem tudo o que quer?” A sua desconfiança reflete uma preocupação mais ampla na indústria — que as ambições da OpenAI podem exceder a sua capacidade de execução.

A empresa começou a montar uma equipa de vendas de anúncios, mas o progresso continua lento. Em maio de 2025, a OpenAI contratou Fidji Simo, veterana do Facebook e antiga CEO da Instacart (onde supervisionou uma mudança bem-sucedida para um modelo de negócio focado em publicidade), para liderar a divisão de aplicações. Desde então, a empresa recrutou centenas de funcionários do Meta e do X, muitos com experiência em produtos de publicidade. Ainda assim, Mark Zagorski, CEO da DoubleVerify — uma firma que trabalha de perto com grandes plataformas de anúncios — observou que a OpenAI carece da infraestrutura fundamental: “Precisam de construir os sistemas técnicos necessários para operar um negócio de publicidade.”

A comparação com a Netflix oferece alguma perspetiva: levou dois anos à gigante do streaming para construir uma operação de publicidade viável, e mesmo assim, a maior parte do trabalho pesado foi terceirizado para parceiros mais experientes.

O Mercado Empresarial: Lotado e Caro

O segundo pilar de receita da OpenAI é o software empresarial. A empresa quer aumentar a receita de empresas de 40% para 50% do total até ao final do ano. Está a oferecer ferramentas como o Codex (para desenvolvedores) e o ChatGPT Enterprise, com alguns clientes empresariais a pagar até 200 dólares por mês.

No entanto, este mercado está cada vez mais hostil. Google e Microsoft trazem décadas de relações empresariais e ecossistemas integrados. Ainda mais preocupante é a Anthropic, a rival mais próxima da OpenAI, que tem focado fortemente em ferramentas empresariais e está a ganhar terreno com o seu assistente de programação Claude, o ClaudeCode. Para reforçar a competição, a Anthropic recentemente exibiu um anúncio no Super Bowl a satirizar a entrada da OpenAI na publicidade — “A era dos anúncios de IA chegou, mas o Claude não tem anúncios.” Altman respondeu nas redes sociais, defendendo a mudança como uma forma de levar IA a “bilhões de pessoas que não podem pagar uma assinatura.” Mas a crítica foi certeira: revelou uma vulnerabilidade estratégica. Empresas comuns, segundo o analista da UBS Karl Keirstead, podem hesitar perante as altas taxas que a OpenAI exige pelo software de escritório. A OpenAI precisa de competir tanto pelo preço quanto pela capacidade contra adversários formidáveis.

A Aposta na Partilha de Valor e a Sua Reação

No final de 2025, no Fórum Económico Mundial de Davos, a CFO da OpenAI, Sarah Friar, apresentou mais um conceito de receita: a “partilha de valor”. Se a tecnologia da OpenAI ajudar a gerar descobertas inovadoras — especialmente na área farmacêutica — a empresa poderá ficar com uma parte dos lucros resultantes. A ideia gerou preocupação imediata. Quando a OpenAI lançou posteriormente o Prism, um produto dirigido a cientistas, muitos investigadores citaram as palavras de Friar e recearam que a OpenAI pretendesse reivindicar participações nas suas descobertas.

A reação levou a OpenAI a fazer uma gestão de crise. Kevin Weil, o recém-nomeado Diretor de Ciência, esclareceu nas redes sociais que a empresa não irá extrair lucros de investigadores individuais. No entanto, deixou a porta aberta a parcerias com grandes laboratórios farmacêuticos, onde os lucros poderiam ser partilhados. Altman posteriormente reiterou essa posição, sugerindo que a OpenAI poderia “explorar modelos de parceria onde assumimos custos e partilhamos os lucros.” O episódio ilustrou como ideias de negócio não convencionais podem rapidamente alienar clientes — um risco que a OpenAI não pode correr enquanto tenta diversificar as receitas.

O Desafio Central: Será que a OpenAI Consegue Fazer Tudo?

O que emerge desta situação é uma empresa em sobrecarga estratégica. A OpenAI está a construir simultaneamente uma nova operação de publicidade do zero, a combater concorrentes enraizados no software empresarial, a experimentar arranjos semelhantes a ações na investigação científica, a construir centros de dados e a tentar angariar mais 100 mil milhões de dólares. Cada iniciativa carrega riscos de execução. Cada uma exige talento especializado e know-how operacional. E todas competem por atenção e recursos.

A perspetiva de duas décadas de Brian O’Kelley sobre estas dinâmicas tem peso. A realidade que ele sugere é se alguma organização — independentemente do financiamento ou talento — consegue realmente dominar múltiplos negócios complexos ao mesmo tempo. A mudança de direção da OpenAI, afastando-se dos princípios declarados de Altman, sugere que a empresa não está apenas a implementar uma estratégia coerente, mas a reagir a uma crise crescente. Essa reação pode, em última análise, determinar se a OpenAI continuará a ser líder em IA ou se se tornará uma advertência sobre o crescimento demasiado rápido sem um modelo de negócio sustentável.