Le pari croissant d'OpenAI : pourquoi les vétérans de l'industrie remettent en question sa nouvelle stratégie publicitaire

Lorsque Sam Altman s’est présenté devant l’Université Harvard il y a deux ans, il était catégorique : la publicité serait la « dernière solution » de l’entreprise en tant que modèle de revenus. Il avait averti que l’insertion de publicités dans les réponses de ChatGPT éroderait la confiance des utilisateurs dans le produit phare d’OpenAI. Avance rapide jusqu’à aujourd’hui, et cette conviction s’est effondrée sous la pression financière croissante. La société vient de lancer des publicités dans ChatGPT — une volte-face directe qui met en évidence la crise la plus profonde à laquelle fait face la startup d’IA la plus précieuse au monde : elle manque d’argent plus vite qu’elle ne peut en générer.

Les chiffres sont implacables. OpenAI a généré environ 13 milliards de dollars de revenus en 2025, mais prévoit d’investir encore 100 milliards de dollars au cours des quatre prochaines années — la majeure partie étant consacrée à l’infrastructure informatique nécessaire pour entraîner et déployer ses modèles d’IA. L’écart entre les revenus et les dépenses se creuse dangereusement. Avec des marchés publics toujours sceptiques et des investisseurs prêts à se retirer à l’échelle mondiale, OpenAI doit trouver de nouvelles sources de revenus en urgence. Mais alors qu’elle s’efforce d’atteindre la rentabilité, elle s’étend sur plusieurs terrains inconnus simultanément : publicité, logiciels d’entreprise, partenariats scientifiques. La question qui hante l’industrie est de savoir si l’entreprise pourra exécuter ces trois fronts sans faillir.

L’expérience publicitaire que personne ne voulait

Entrer dans le secteur de la publicité place OpenAI dans un territoire inconnu. La société n’a aucune expérience dans la publicité — pas d’infrastructure commerciale, pas de relations clients, pas de compréhension du comportement des acheteurs d’annonces. Pendant ce temps, elle doit faire face à des géants bien établis comme Google, qui domine la publicité d’entreprise depuis des décennies.

Brian O’Kelley, CEO de Scope3 et vétéran de la publicité en ligne avec deux décennies d’expérience, a parfaitement résumé la tension lorsqu’il s’est exprimé auprès des analystes : « OpenAI essaie de convaincre les consommateurs, de rattraper les outils de programmation d’Anthropic, de construire des centres de données, et de continuer à lever des fonds en même temps. Il y a tout simplement trop de choses qu’elle essaie de faire. Peut-elle vraiment réussir dans la publicité ? Peut-elle vraiment tout faire bien ? » Son scepticisme reflète une préoccupation plus large dans l’industrie — que les ambitions d’OpenAI pourraient dépasser sa capacité à les réaliser.

L’entreprise a commencé à constituer une équipe de vente pour la publicité, mais les progrès restent lents. En mai 2025, OpenAI a recruté Fidji Simo, vétérane de Facebook et ancienne PDG d’Instacart (où elle a supervisé une transition réussie vers un modèle axé sur la publicité), pour diriger la division des applications. Depuis, l’entreprise a recruté des centaines d’employés de Meta et X, beaucoup avec une expérience dans les produits publicitaires. Pourtant, Mark Zagorski, CEO de DoubleVerify — une société qui collabore étroitement avec de grandes plateformes publicitaires — a noté qu’OpenAI manque de l’infrastructure fondamentale : « Ils doivent construire les systèmes techniques nécessaires pour faire fonctionner une activité publicitaire. »

La comparaison avec Netflix offre une perspective : il a fallu deux ans au géant du streaming pour mettre en place une opération publicitaire viable, et même alors, Netflix a externalisé la majeure partie du travail à des partenaires plus expérimentés.

Le marché de l’entreprise : encombré et coûteux

Le deuxième pilier de revenus d’OpenAI est le logiciel d’entreprise. La société souhaite augmenter ses revenus issus de l’entreprise, passant de 40 % du total à 50 % d’ici la fin de l’année. Elle propose des outils comme Codex (pour les développeurs) et ChatGPT Enterprise, avec certains clients payant jusqu’à 200 dollars par mois.

Mais ce marché devient de plus en plus hostile. Google et Microsoft disposent de décennies de relations avec les entreprises et d’écosystèmes intégrés. Plus inquiétant encore, Anthropic, le plus proche rival d’OpenAI, s’est concentré fortement sur les outils d’entreprise et gagne du terrain avec son assistant de programmation Claude, ClaudeCode. Pour souligner la concurrence, Anthropic a récemment diffusé une publicité lors du Super Bowl moquant la transition d’OpenAI vers la publicité — « L’ère des publicités IA est arrivée » — mais Claude n’a pas de publicités. Altman a répliqué sur les réseaux sociaux, défendant cette démarche comme un moyen d’apporter l’IA à « des milliards de personnes qui ne peuvent pas se permettre un abonnement ». Mais cette remarque a fait mouche : elle a révélé une vulnérabilité stratégique. Selon l’analyste de UBS, Karl Keirstead, les entreprises ordinaires pourraient rechigner face aux frais élevés demandés par OpenAI pour les logiciels de bureau. OpenAI doit rivaliser à la fois sur le prix et sur la capacité face à des adversaires redoutables.

La mise en partage de la valeur et ses répercussions

Fin 2025, lors du Forum économique mondial de Davos, la CFO d’OpenAI, Sarah Friar, a présenté une autre idée de revenu : le « partage de la valeur ». Si la technologie d’OpenAI contribue à générer des découvertes révolutionnaires — notamment dans le domaine pharmaceutique — l’entreprise pourrait prendre une part des bénéfices résultants. L’idée a immédiatement suscité des inquiétudes. Lors du lancement de Prism, un produit destiné aux chercheurs, de nombreux scientifiques ont cité les propos de Friar, craignant qu’OpenAI ne cherche à revendiquer une part de propriété dans leurs découvertes.

La réaction a obligé OpenAI à faire de la gestion de crise. Kevin Weil, le nouveau Chief Science Officer, a précisé sur les réseaux sociaux que l’entreprise ne comptait pas tirer de profits des chercheurs individuels. Cependant, il a laissé la porte ouverte à des partenariats avec de grandes sociétés pharmaceutiques où les bénéfices pourraient être partagés. Altman a ensuite repris cette position, suggérant qu’OpenAI pourrait « explorer des modèles de partenariat où nous assumons les coûts et partageons les revenus ». Cet épisode illustre à quelle vitesse des idées commerciales non conventionnelles peuvent aliéner les clients — un risque qu’OpenAI ne peut pas se permettre alors qu’elle cherche à diversifier ses revenus.

Le défi central : OpenAI peut-il tout faire ?

Ce tableau montre une entreprise en surextension stratégique. OpenAI construit simultanément une nouvelle activité publicitaire à partir de zéro, lutte contre des concurrents bien établis dans le logiciel d’entreprise, expérimente avec des arrangements de type équité dans la recherche scientifique, construit des centres de données, et tente de lever encore 100 milliards de dollars. Chaque initiative comporte un risque d’exécution. Chacune nécessite des talents spécialisés et une expertise opérationnelle. Et chacune rivalise pour l’attention et les ressources.

La perspective de Brian O’Kelley, avec ses deux décennies d’expérience, a du poids. La réalité qu’il évoque implicitement est celle de savoir si une organisation — quelle que soit sa source de financement ou son talent — peut réellement maîtriser plusieurs activités complexes en même temps. Le virage d’OpenAI, qui s’éloigne des principes déclarés de Sam Altman, suggère que l’entreprise ne met pas simplement en œuvre une stratégie cohérente, mais réagit à une crise qui s’aggrave. Cette réaction pourrait finalement déterminer si OpenAI restera le leader de l’IA ou deviendra une mise en garde sur le fait de se développer trop vite sans un modèle économique durable.