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Malgré une volatilité persistante, les responsables de la stratégie voient leurs attentes augmenter tandis que leur capacité reste limitée

PR Newswire

Jeu., 12 février 2026 à 20:02 GMT+9 Lecture de 5 min

Avec une confiance interne croissante mais une incertitude externe persistante, les leaders en stratégie sont sous pression pour une exécution plus précise, des décisions plus rapides et une transformation alimentée par l’IA.

NEW YORK, 12 février 2026 /PRNewswire/ –

Ensemble, progresse (PRNewsfoto/Deloitte)

Points clés

• 72 % des directeurs de la stratégie (CSOs) interrogés sont optimistes quant aux perspectives de leur organisation, contre 24 % pour l’économie mondiale.
• Plus de la moitié des CSOs déclarent gérer trop de priorités avec trop peu de temps.
• Seuls 35 % des CSOs affirment co-diriger ou détenir entièrement la prise de décision stratégique pour les priorités principales.
• Une majorité écrasante (95 %) s’attend à ce que la dynamique concurrentielle et la disruption liée à l’IA/technologies impactent significativement leurs priorités l’année prochaine, mais seulement 28 % co-dirigent actuellement les décisions liées à l’IA d’entreprise.

Pourquoi cela importe

Ce rapport annuel offre un regard opportun sur l’évolution du rôle de directeur de la stratégie dans un contexte de disruption continue. Dans un environnement marqué par une volatilité macroéconomique et des changements technologiques rapides, l’« Enquête CSO 2026 » de Deloitte fournit des insights sur la façon dont les leaders en stratégie naviguent entre attentes évolutives, capacité limitée et l’impératif croissant d’intégrer l’IA dans la stratégie d’entreprise.

Ce rapport met en lumière trois thèmes principaux : la confiance des CSOs dans leur organisation malgré l’incertitude externe ; l’élargissement du « gap » entre stratégie et capacité ; et l’émergence de l’IA comme enjeu stratégique central plutôt que technologique périphérique.

Transformer la confiance interne en avantage durable

Les CSOs ne considèrent plus l’incertitude comme un choc temporaire à gérer ; ils conçoivent la volatilité comme une condition persistante. Bien que l’optimisme concernant l’économie mondiale reste limité, les leaders en stratégie sont de plus en plus confiants dans leur capacité à réussir malgré la disruption.

72 % des répondants sont optimistes quant aux perspectives de leur organisation pour l’année à venir, contre seulement 24 % pour l’économie mondiale. Près de tous les CSOs (95 %) anticipent que la dynamique concurrentielle et la disruption liée à l’IA et aux technologies façonneront significativement leurs priorités stratégiques en 2026.

Face à cette confiance en leur succès malgré les vents contraires macroéconomiques, la charge pour les CSOs évolue : ils passent de la simple analyse à la mise en œuvre, traduisant leur conviction en actions coordonnées, en compromis plus précis et en résultats mesurables.

Le décalage stratégique : attentes élevées, capacité limitée

Malgré l’élargissement des mandats d’entreprise, de nombreux CSOs signalent une capacité limitée. Plus de la moitié gèrent trop de priorités avec peu de temps, souvent répartis sur plusieurs initiatives stratégiques simultanément.

Ces pressions sont aggravées par des équipes restreintes : environ la moitié des CSOs déclarent avoir cinq collaborateurs directs ou moins. Beaucoup dépendent de soutiens externes tournants pour faire avancer des initiatives critiques, ce qui peut augmenter le temps consacré à la coordination et réduire celui dédié à la réflexion stratégique et aux décisions à l’échelle de l’entreprise.

Par ailleurs, les attentes continuent de croître. Près des deux tiers des CSOs dirigent des efforts de transformation transfonctionnels, et plus de la moitié pilotent des agendas à l’échelle de l’entreprise, dépassant le cadre traditionnel de leur rôle, ce qui indique une attente accrue en matière d’exécution concrète.

Cependant, l’autorité décisionnelle formelle n’a pas suivi cette évolution. Seuls 35 % des CSOs interrogés déclarent co-diriger ou détenir entièrement la prise de décision pour les priorités principales de leur organisation, révélant un décalage où les CSOs doivent conduire l’exécution sans toujours avoir le pouvoir décisionnel sur les choix qui façonnent la stratégie d’entreprise.

L’IA comme stratégie : au-delà de la boîte à outils

L’IA redéfinit de plus en plus la compétition, l’allocation des capitaux et la prise de décision, devenant une question stratégique d’entreprise plutôt qu’un simple enjeu technologique.

Pourtant, l’enquête indique que beaucoup d’organisations n’ont pas encore pleinement intégré les CSOs dans la gouvernance de l’IA d’entreprise. Seuls 28 % des CSOs déclarent co-diriger les décisions liées à l’IA, et seulement 16 % affirment que leur organisation utilise l’IA pour repenser fondamentalement les lignes de métier ou créer de nouvelles sources d’avantage concurrentiel.

Néanmoins, la dynamique s’accélère. 51 % des CSOs considèrent désormais l’IA comme un partenaire stratégique qui améliore la génération d’insights et accélère l’exécution stratégique, et 61 % investissent dans la formation à l’IA pour exploiter cet avantage stratégique.

Consultez le rapport complet ici.

Citations clés

« Alors que les dirigeants anticipent des disruptions concurrentielles et technologiques, beaucoup de CSOs manquent encore de la capacité et de l’autorité pour façonner pleinement la stratégie d’entreprise. Pour combler ce fossé, les leaders en stratégie doivent repenser leur mandat et promouvoir une gouvernance alignant le pouvoir de décision avec les priorités de l’entreprise afin de garantir que la stratégie génère de la valeur, pas seulement des insights. »

— Gagan Chawla, responsable de la pratique stratégie d’affaires aux États-Unis, Deloitte

« Les CSOs évoluent dans un monde où l’incertitude n’est pas une situation ponctuelle, mais le statu quo. Si leur confiance dans leur organisation reste forte, ils doivent faire plus avec moins. Pour transformer cette confiance en avantage concurrentiel, ils doivent affiner leurs choix stratégiques, intégrer l’IA dans leur stratégie centrale et chercher des moyens d’aider leur organisation à prendre des décisions rapidement et avec clarté. »

— Adam Giblin, responsable du programme des directeurs de la stratégie aux États-Unis, Deloitte

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