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YUM

Preço Yum! Brands Inc

Fechada
YUM
€137,39
+€3,00(+2,23%)

*Dados atualizados pela última vez: 2026-04-09 05:38 (UTC+8)

Em 2026-04-09 05:38, o Yum! Brands Inc (YUM) está cotado a €137,39, com uma capitalização de mercado total de €37,97B, um Índice P/L de 26,97 e um rendimento de dividendo de 1,79%. Hoje, o preço das ações oscilou entre €135,17 e €138,02. O preço atual está 1,64% acima do mínimo do dia e 0,45% abaixo do máximo do dia, com um volume de negociação de 893,39K. Ao longo das últimas 52 semanas, YUM esteve em negociação entre €130,31 e €138,01, estando atualmente a -0,45% do máximo das 52 semanas.

Estatísticas principais de YUM

Fecho de ontem€134,39
Capitalização de mercado€37,97B
Volume893,39K
Índice P/L26,97
Rendimento de Dividendos (TTM)1,79%
Montante de dividendos€0,64
EPS diluído (TTM)5,60
Rendimento líquido (exercício financeiro)€1,33B
Receita (exercício financeiro)€7,03B
Data de ganhos2026-04-29
Estimativa de EPS1,37
Estimativa de receita€1,74B
Ações em circulação282,59M
Beta (1A)0.662
Data ex-dividendo2026-02-20
Data de pagamento de dividendos2026-03-06

Sobre YUM

YUM! Brands, Inc., juntamente com as suas subsidiárias, desenvolve, opera e franquia restaurantes de serviço rápido em todo o mundo. Opera através de quatro segmentos: a Divisão KFC, a Divisão Taco Bell, a Divisão Pizza Hut e a Divisão Habit Burger Grill. A empresa gere restaurantes sob as marcas KFC, Pizza Hut, Taco Bell e The Habit Burger Grill, que se especializam em frango, pizza, hambúrgueres grelhados feitos por encomenda, sanduíches, comida ao estilo mexicano e outros produtos alimentares. Em 31 de dezembro de 2021, tinha 26.934 unidades KFC; 18.381 unidades Pizza Hut; 7.791 unidades Taco Bell; e 318 unidades The Habit Burger Grill em aproximadamente 157 países e territórios. A empresa era anteriormente conhecida como TRICON Global Restaurants, Inc. e mudou o seu nome para YUM! Brands, Inc. em maio de 2002. A YUM! Brands, Inc. foi fundada em 1997 e tem sede em Louisville, Kentucky.
SetorCíclico de consumo
IndústriaRestaurantes
CEOChristopher Lee Turner
SedeLouisville,KY,US
Site Oficialhttps://www.yum.com
Colaboradores (exercício financeiro)49,00K
Receita Média (1A)€143,56K
Lucro líquido por colaborador€27,24K

Perguntas Frequentes sobre Yum! Brands Inc (YUM)

Qual é o preço das ações de Yum! Brands Inc (YUM) hoje?

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Yum! Brands Inc (YUM) está atualmente a negociar a €137,39, com uma variação de 24h de +2,23%. O intervalo de negociação das últimas 52 semanas é de €130,31–€138,01.

Quais são os preços máximo e mínimo das últimas 52 semanas para Yum! Brands Inc (YUM)?

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Qual é o índice preço-lucro (P/L) de Yum! Brands Inc (YUM)? O que indica este valor?

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Qual é a capitalização de mercado de Yum! Brands Inc (YUM)?

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Qual é o lucro por ação (EPS) trimestral mais recente de Yum! Brands Inc (YUM)?

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Deve comprar ou vender Yum! Brands Inc (YUM) agora?

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Que fatores podem influenciar o preço das ações da Yum! Brands Inc (YUM)?

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Como comprar ações da Yum! Brands Inc (YUM)?

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Aviso de Risco

O mercado de ações envolve um elevado nível de risco e volatilidade de preços. O valor do seu investimento pode aumentar ou diminuir, e poderá não recuperar o montante total investido. O desempenho passado não é um indicador fiável de resultados futuros. Antes de tomar qualquer decisão de investimento, deve avaliar cuidadosamente a sua experiência de investimento, situação financeira, objetivos de investimento e tolerância ao risco, bem como realizar a sua própria pesquisa. Sempre que apropriado, consulte um consultor financeiro independente.

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Publicações em alta sobre Yum! Brands Inc (YUM)

GateUser-bd883c58

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40 minutos atrás
Pergunta ao AI · Porque a confiança consegue antecipar mais cedo as mudanças do ciclo económico do que os indicadores tradicionais? Peter Atwater é um analista financeiro de renome mundial e fundador, bem como presidente da consultora “Insight Financeiro”. É também autor de “O investimento na confiança: como ir da confusão para a clareza”. Graças à sua investigação inovadora, liga a abstrata “confiança do consumidor” a preferências de consumo concretas, padrões de decisão e até à dinâmica do comportamento do mercado, conquistando assim um elevado reconhecimento na indústria. A revista “Beijing Financial Review” entrevistou o fundador da Insight Financeiro, Peter Atwater, professor a tempo parcial do Williams College & Mary College. Ele salienta que “o mapa da confiança” tem aplicações amplas na vida real. Quando as pessoas se encontram num contexto em que tanto a previsibilidade como o sentido de controlo são baixos — por exemplo, em períodos de conflitos globais, múltiplos desafios e barreiras tarifárias — as escolhas de consumo tendem a sofrer alterações significativas. A versão completa deste artigo foi publicada na edição 26 da “Beijing Financial Review”. Enquanto os indicadores tradicionais ainda estão a olhar para trás, conseguimos encontrar uma força que nos permita antecipar o futuro do mercado? Peter Atwater propõe esta perspetiva: “a confiança” é precisamente um sinal prospetivo — invisível, mas real, que orienta cada decisão de investimento e cada oscilação do mercado. Do grande discurso do excesso de confiança à venda em pânico quando a confiança desaba; do ciclo extremo da crise das hipotecas subprime de 2008 até ao atual reflexo de emoções na vaga da IA — na visão de Peter, a confiança é como um “mapa” invisível, que marca com clareza os picos e vales das emoções dos investidores e os respetivos pontos de viragem. Peter Atwater é um analista financeiro de renome mundial e fundador, bem como presidente da consultora “Insight Financeiro”. A empresa centra-se em prestar serviços de consultoria a investidores, executivos de empresas e decisores políticos, ajudando-os a compreender como as emoções sociais influenciam a tomada de decisão, a economia e a direção dos mercados, para que possam antecipar e captar tendências comportamentais importantes. No início da sua carreira, Peter participou na criação e foi responsável pelo negócio de titulização de ativos do JPMorgan. Aos 35 anos, já era Diretor de Operações da gestão de ativos do First Bank, além de CEO do departamento de serviços a clientes privados, gerindo um sistema de negócios com 2700 funcionários, distribuídos por mais de 100 agências, com escala de 900 milhões de dólares. Depois disso, assumiu o cargo de Diretor Financeiro da empresa de cartões de crédito em fase inicial, a Juniper Financial, e conseguiu impulsionar a sua aquisição pelo Barclays Bank. A exploração profunda de “confiança” definiu o segundo capítulo da carreira de Peter. Com base em investigação pioneira, ligou a “confiança do consumidor” abstrata a preferências de consumo concretas, padrões de decisão e até à dinâmica do comportamento do mercado, conquistando elevada validação na indústria. A essência do seu pensamento está sintetizada na sua obra “O mapa da confiança: traçar um caminho do caos para a clareza” (The Confidence Map: Charting a Path from Chaos to Clarity). O ponto central do livro é construir um sistema de navegação de decisão denominado “Mapa da Confiança”. Peter aponta que a força-chave que impulsiona o mercado e as escolhas individuais raramente é a informação em si; muitas vezes é a nossa “confiança” interna — moldada pela interligação de dois aspetos: “certeza” e “sentimento de controlo”. O erro mais típico dos investidores é, primeiro, perseguir impulsivamente para cima na “zona de conforto” de uma confiança inflada (no topo do mercado) e, depois, cortar em pânico ao menor sinal quando a confiança se esvai no “centro de pressão” (no fundo do mercado). E o caminho para resolver o impasse está precisamente nisto: agir contra as emoções, fazendo algo oposto ao que a intuição nos faz sentir. Na entrevista à “Beijing Financial Review”, Peter sublinha que “o mapa da confiança” tem aplicações amplas na realidade. Por exemplo, o grupo Yum utiliza este modelo para descrever a trajetória da mudança no comportamento dos consumidores. Quando as pessoas se encontram num contexto em que tanto a previsibilidade como o sentido de controlo são baixos — por exemplo, em períodos de conflitos globais, múltiplos desafios e barreiras tarifárias — as escolhas de consumo tendem a sofrer alterações significativas. Peter domina as ciências sociais, expressa-se com clareza e profundidade e é especialmente bom em extrair tendências macro a partir de vários acontecimentos noticiosos, além de fazer interpretações para os seus clientes. Por exemplo, na primavera de 2020, quando a maioria dos economistas ainda previa uma recuperação em “V”, ele já indicou aos seus clientes que surgiria uma recuperação em “K” — porque já existia uma clara divergência entre a confiança individual e a confiança das empresas. Porque é que as pessoas compram sempre no auge e vendem sempre no fundo? Como identificar momentos extremos do sentimento do mercado? Nesta entrevista, Atwater não só explica como “a confiança” ultrapassa dimensões como PIB e taxas de inflação para se tornar uma dimensão-chave para compreender o ciclo, como também partilha o “quadro de confiança” que foi construindo gradualmente na sua carreira na Wall Street e no setor bancário — uma ferramenta de reflexão que funde psicologia, economia comportamental e observação real do mercado, ajudando-nos a ouvir, no meio do alvoroço, a voz das marés em que o subjacente emocional se está a formar. Quer sejam investidores focados na alocação de ativos, quer sejam observadores cheios de curiosidade sobre os ciclos económicos, talvez consigam descobrir nesta conversa: para além dos dados e dos discursos, existe sempre uma força mais real que empurra silenciosamente o mercado para a frente. “Beijing Financial Review”: Na sua perspetiva, qual é a diferença mais fundamental entre “confiança” e indicadores económicos tradicionais (como produto interno bruto, taxa de inflação e taxa de juro)? Porque acredita que a confiança é tão crucial? Peter Atwater: A maioria dos indicadores económicos mede o que já aconteceu. Registam os resultados das decisões e ações do passado, mas têm dificuldade em prever o futuro, porque a confiança tem capacidade prospetiva. Ela consegue revelar a direção potencial das próximas ações dos investidores. Por exemplo, quando os investidores estão cheios de confiança, tendem a adotar uma perspetiva de longo prazo, interessando-se por oportunidades abstratas com grande potencial. Este tipo de investidor costuma ter uma visão global e estar disposto a assumir riscos que se situam longe dos mercados de origem. E quando a confiança cai, as preferências dos investidores invertem-se: passam a perseguir apenas oportunidades de curto prazo à vista, procurando opções de baixo risco e com maior tangibilidade. Este padrão comportamental reflete-se também nos líderes empresariais e nos decisores políticos — as suas ações também são dominadas pelo nível de confiança. “Beijing Financial Review”: Se a impulsividade inata da confiança nos leva a comprar no ponto mais alto e a vender no mais baixo, como é que devemos ultrapassar esta tendência? Peter Atwater: Existem alguns métodos. Um deles é analisar de forma objetiva se o objeto que vai comprar corresponde ao modelo que descrevi acima. Outro método, ainda mais importante, é prestar atenção de perto à narrativa dos grupos. Em estados extremos do mercado, os investidores tendem sempre a acreditar que a tendência atual é imparável e há de continuar, como se não existisse qualquer força capaz de a impedir. Ao mesmo tempo, quem tiver uma perspetiva diferente é alvo de gozo e exclusão. Ao observar estas características de comportamento, consegue-se identificar pistas de que a direção antecipada está prestes a inverter-se de forma dramática. “Beijing Financial Review”: Quais são as características que as empresas com valor de investimento normalmente têm? Pode dar algumas sugestões aos investidores na China? Peter Atwater: Antes de responder a esta pergunta, é preciso esclarecer uma coisa: existe uma diferença entre empresas excecionais e empresas que, num determinado contexto de mercado, merecem ser investidas. As empresas que os investidores estão dispostos a comprar e a favorecer têm de estar alinhadas com o tom emocional que os investidores têm naquele momento — precisamente esta emoção orienta o fluxo de capital para quais empresas. Acredito profundamente no valor da diversificação da carteira e da alocação ampla de ativos. Neste sentido, sugiro que os investidores mantenham tanto os ativos que o mercado está a promover atualmente, como também aloque recursos em ativos que estejam amplamente negligenciados. Tal como escrevi no meu livro: a chave para alcançar verdadeiramente a diversificação de uma carteira está em deter ativos cujos sentimentos do mercado sejam diferentes. Redação e recolha: Du Wenxin; Yang Jingwen também contribuiu para este artigo **······** A versão completa deste artigo foi publicada na edição 26 da “Beijing Financial Review” Assine a edição anual ou a edição de três anos **Aproveite ofertas exclusivas** ** ** Editor deste artigo: Ju 諃諃 ** **
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SadMoneyMeow

SadMoneyMeow

5 Horas atrás
Pretende-se verificar a “qualidade” de uma empresa; para isso, não se deve apenas observar a rapidez com que corre em tempos de bonança, mas também a sua capacidade de evoluir e a resiliência na gestão em contextos adversos. 　　O frio no sector lácteo em 2025 ainda persiste. Com a desaceleração do crescimento económico, a falta de dinamismo do consumo e o preço do leite cru a manter-se em níveis baixos, estas três pressões em simultâneo fizeram com que toda a indústria atravessasse um “teste de stress”. É precisamente neste contexto que a Mengniu apresenta uma resposta que vale a pena examinar mais de perto. 　　De acordo com o relatório financeiro, em 2025 a Mengniu alcançou receitas de 82.24B de yuans e um lucro operacional de 6.56B de yuans. Não só os sectores de leite fresco, queijo, leite em pó e gelados “domésticos” registaram crescimentos de dois dígitos, como também as três métricas — margem bruta, fluxos de caixa líquidos de atividades operacionais e fluxos de caixa livres — atingiram, em todos os casos, máximos históricos. O mais importante, porém, é que a Mengniu, em 2025, otimizou proativamente a estrutura de ativos, libertando encargos para o crescimento da próxima fase. 　　Isto leva-nos a questionar: no contexto de uma pressão generalizada sobre a indústria, por que razão é que as principais áreas da Mengniu ainda conseguem crescer contra a corrente? Em que é que se manifesta concretamente a sua capacidade de “evolução”? E como é que acumula “resiliência” para atravessar ciclos no meio do inverno? **　　I, Um Corpo e Duas Asas: firmeza estratégica num inverno industrial** 　　Quanto mais complexo é o ambiente, mais se teme movimentos “desordenados”. 　　“Em 2025, mantemos o longo prazo, preservando a firmeza estratégica!” O presidente da Mengniu, Gao Fei, teve uma intervenção inicial bem contundente na conferência de lançamento realizada no dia 26. 　  　　De facto, o ponto mais valioso da Mengniu em 2025 é manter sempre a “firmeza” a nível estratégico. A empresa não vacilou facilmente face a variações de curto prazo do mercado; em vez disso, avançou com determinação com a estratégia de “Um Corpo e Duas Asas”, usando um planeamento superior claro para se opor à incerteza externa. 　　O que se entende por “Um Corpo” é consolidar a base dos seis principais negócios nucleares de produtos lácteos. 　　A Mengniu não recorreu simplesmente a uma guerra de preços; pelo contrário, por meio de um modelo de “duas rodas” — combinação entre produtos de base e produtos premium — procedeu a uma reformulação sistemática em inovação de produtos, comunicação de marketing e aprofundamento de canais. 　　Por exemplo, a Mengniu lançou o “leite suave” e leites funcionais como os com prebióticos (inulina/beneficiadores) e vitaminas, alargando de forma contínua o grupo de consumidores que bebe leite e abrindo mercados incrementais; Telesu (Terlusu?) aproveitou a ocasião do seu 20.º aniversário para lançar “Shajin Taohai”, um leite orgânico premium, reforçando ainda mais a sua posição de liderança no mercado premium; as áreas de leite fresco e queijo da Mengniu disponibilizam vários produtos personalizados para Sam’s Club e Hema, que, após o lançamento, rapidamente se tornaram “best-sellers”. 　  　　De acordo com o relatório financeiro, em 2025 a série orgânica da Telesu registou crescimento positivo contra a tendência; a série orgânica do deserto, após o lançamento, teve um desempenho sólido e conquistou amplo reconhecimento dos consumidores. No sector de leite fresco, o “Diário Leite Fresco” (Diari Xianyu) entrou com precisão em nichos como intolerância à lactose e proteínas A2β-caseína, alcançando um crescimento de dois dígitos elevado. O iogurte de baixa temperatura manteve-se continuamente há 21 anos como número um em quota de mercado, com melhoria contínua da capacidade lucrativa. O segmento de queijos também mostrou uma tendência de crescimento forte, com crescimento superior a 20% no ano inteiro. 　　Por trás destes resultados está a melhor validação de que, sob a lógica da Mengniu “beber leite, beber bom leite e beber o leite certo”, a empresa estabiliza a base com a força dos produtos. 　　E enquanto as fundações do “Um Corpo” são reforçadas sem cessar, a configuração das “Duas Asas” da Mengniu também ganha impulso em silêncio. 　　Por um lado, a Mengniu está a acelerar o avanço para “Mundo Saudável”, tendo obtido vários avanços-chave no domínio do processamento profundo: produtos como lactoferrina, proteínas de micelas (proteína de vesículas) e pó de soro de leite dessalado D90 cumpriram com sucesso os requisitos. Em sequência, os queijos Mascarpone e o queijo mozzarella “natural” (original) saíram das linhas, dando um passo fundamental no desenvolvimento industrializado, superando gargalos técnicos e reduzindo a dependência de importações. Além disso, a marca profissional de nutrição desportiva da Mengniu, “Maisheng”, concluiu um financiamento Série A de quase 2.2B de yuans, provando que a sua incubação contínua na via de nutrição funcional foi reconhecida tanto pelo mercado como pelos investidores. 　　(Fonte da imagem: Mengniu Dairy) 　  　　Por outro lado, a Mengniu também avança de forma constante rumo a “Mundo Global”: a marca de gelados Aisue, no seu desempenho na Indonésia com a posição de quota número um, tem vindo a expandir-se para mercados emergentes como Filipinas, Vietname, África, América Latina e outros. No plano de ativos na Austrália e Nova Zelândia, a Mengniu clarificou ainda mais a estratégia de Burra Foods focada em B2B e a de Bellamy’s focada em B2C, usando a Austrália como base para acelerar a abertura do mercado interno, do Sudeste Asiático e de outros mercados globais prioritários. 　　Pode dizer-se que foi precisamente esta firmeza estratégica consistente e o sentido de ritmo de “passo a passo após os pioneiros” que permitiram à Mengniu, em 2025, formar uma configuração favorável de “avançar quando é possível e defender-se quando necessário”, mantendo as margens de lucro operacional e os fluxos de caixa sempre em patamar elevado. **　　II, Do “ponto” ao “corpo”: a lógica endógena de evolução contínua** 　　“Ser forte não é algo que se grita; é algo que se evolui.” Gao Fei enfatizou-o assim na reunião de consenso estratégico de 2025. 　　E, se quisermos comparar o desenvolvimento da Mengniu em 2025 com uma evolução, não se trata de uma simples ruptura num único ponto; é antes uma reconfiguração sistémica, do “ponto” para a “linha”, para a “área” e, por fim, para o “corpo”. O seu carácter distintivo está nisto: não é apenas “fazer mais”, mas sim “ligar mais firmemente e sincronizar de forma mais profunda”. **　　Em primeiro lugar, a inovação de produtos desenha primeiro o “ponto”. 　　Como já foi referido antes, em 2025 a Mengniu respondeu ativamente às necessidades diversificadas de diferentes faixas etárias, lançando mais de cem novos produtos, incluindo “Shajin Taohai”, leite orgânico do deserto; “Red Luck Peanut”, leite cru com amendoim; “Sui Bian Zhuan”, gelados; leite suave; e a primeira fórmula infantil Sn-2DHA do mundo. A gama cobre a matriz completa, desde leite à temperatura ambiente até iogurte de baixa temperatura, de leite fresco a gelados, de leites funcionais a fórmulas infantis em pó. 　　Estas inovações parecem dispersas, mas na realidade apontam na mesma direção: responder a necessidades segmentadas dos consumidores com o valor dos produtos, oferecendo o “terreno de ensaio” mais direto para a futura sinergia industrial e a melhoria de capacidades. **　　Depois, a integração industrial liga os pontos e forma a “linha”. 　　O sucesso da inovação de produtos obriga a cadeia industrial a evoluir em coordenação. A montante, a Mengniu, em conjunto com quintas/parcerias pecuárias, avançou para a atualização de oito estruturas, como a estrutura do rebanho, a estrutura de alimentação e a estrutura de sementes. Os dados mostram que, durante o “14.º Plano Quinquenal”, a Mengniu ajudou quintas cooperantes a elevar a produção média de leite das vacas de 16 kg para 35 kg e ajudou as quintas a reduzir quase 0,2 yuan o custo por quilograma de leite. （A equipa técnica da Mengniu realiza serviços de apoio no local Fonte da imagem: Mengniu Dairy）   　　A meio da cadeia, a “fábrica de farol” da Mengniu, em Ningxia, já alcançou avanços de eficiência humana com a meta “100 pessoas, 1 milhão de toneladas de capacidade anual e 10 mil milhões de yuans de valor de produção anual”; já a “maior fábrica de iogurte de baixa temperatura num único local” em Wuhan responde de forma ágil às necessidades do mercado com linhas de produção flexíveis e inteligentes. Uma equipa ao sul, outra ao norte, em correspondência à distância. 　　A jusante, a Mengniu acelera a expansão do negócio B2B: os produtos lácteos profissionais já estabeleceram parcerias estratégicas com marcas de topo como Yum China, Mi Xue Bing Cheng (Sweet Snow?) , Wang Wang Tea (Bawang Cha Ji) e Starbucks, fornecendo-lhes soluções profissionais adequadas para áreas como bebidas preparadas na hora de chá, café, restauração e panificação. Os sinais de procura gerados pela inovação de produtos são assim transmitidos, em degraus, ao longo da cadeia de valor, sendo amplificados e respondidos. 　**　Em seguida, as quatro capacidades entrelaçam a “área”. 　　Quando todos os elos da cadeia de abastecimento são interligados, a Mengniu começa a atualizar as suas capacidades abrangentes em marcas, tecnologia, “digital-inteligência” (数智) e canais. 　　Na vertente da marca, a Mengniu Ruihuoen, em colaboração com 《哪吒2》, conseguiu romper fronteiras com a abordagem “Zha, a carne cresce; escolha Ruihuoen”, atingindo um efeito de “ruptura” para além do habitual. Em simultâneo, ao integrar experiências de IP e conhecimentos de alimentação científica, a empresa lançou atividades offline como aulas de beneficência, permitindo que a marca evoluísse de “atingir” para “criar empatia”. Na vertente tecnológica, as pesquisas sobre a probiótica autoral Lc19 publicadas em 《Cell》, uma das principais revistas internacionais, tornaram-se o primeiro resultado aplicado no sector global de ciências dos alimentos a ser publicado nessa revista, fazendo com que a tecnologia evoluísse de “seguir” para “liderar”. （Ruihuoen para leite em pó Fonte da imagem: Mengniu Dairy）   　　Na vertente da “digital-inteligência”, através da tecnologia “um item, um código” (一物一码), constrói-se um sistema de rastreabilidade de ponta a ponta, do campo à chávena de leite; o laboratório inteligente ajuda a aumentar a eficiência de trabalho dos técnicos em 300%, fazendo com que a “digital-inteligência” evolua de “produção” para “fabricação inteligente”. Na vertente dos canais, a empresa aprofunda a cooperação online com plataformas de comércio eletrónico, e-commerce de conteúdos, e-commerce via livestream e retalho instantâneo em plataformas regionais; no offline, cria produtos dedicados para canais de membros como Sam’s Club e Hema, fazendo com que os canais evoluam de “abastecer” para “trabalhar com rigor”. 　　Estas quatro capacidades encaixam-se, complementam-se e potenciando-se mutuamente, formando conjuntamente o “fundamento das capacidades” com que a Mengniu responde às mudanças externas. **　　Por fim, a atualização estratégica agrega o “corpo”. 　　Quando a área de capacidades se consolida, o que é impulsionado no final é a evolução da estratégia de topo: “Um Corpo” deixa de ser apenas manter a base do negócio, passando a evoluir para um “centro estratégico” capaz de responder com flexibilidade às mudanças do mercado e realizar uma alocação eficiente de recursos; as “Duas Asas” deixam de ser apenas explorações periféricas, passando a tornar-se novos motores de crescimento com capacidade autónoma de “gerar sangue”, capazes de reabastecer o crescimento do núcleo. No final, ao anexar as “Duas Asas” ao “Um Corpo”, a Mengniu conquista asas para voar alto. 　　Não é difícil ver que esta evolução sistémica de “ponto” para “corpo” é, na essência, uma resposta profunda à questão de “como criar valor de forma contínua para os consumidores”. Quando uma empresa consegue manter capacidade de iteração em cada etapa, a sua lógica de crescimento endógeno não será perturbada pelo ambiente externo. **　　III, Ganhar força e reduzir peso: resiliência no desenvolvimento para atravessar o ciclo** 　　Para as empresas, a resiliência não se manifesta apenas em “aguentar a pressão”; significa também “tornar-se mais estável sob pressão”. A resiliência de desenvolvimento da Mengniu manifesta-se sobretudo em três níveis. 　　Primeiro, a resiliência na estrutura de categorias. No passado, as empresas do sector lácteo dependiam frequentemente de uma única categoria. Quando a atividade principal era atingida, todo o sistema ficava facilmente desequilibrado.
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10 Horas atrás
Depois de se manter em silêncio durante mais de um mês, **Miaoke Land (600882.SH)** finalmente entregou o “último bailado” da era de Chai Xiu. De acordo com o relatório anual de 2025 divulgado em 25 de março, a receita anual foi de 5,633 mil milhões de yuans, um aumento de 16,29%, principalmente devido ao aumento da receita dos produtos de queijo; **o lucro líquido atribuível aos acionistas após deduzir itens não recorrentes foi de 158 milhões de yuans, um aumento de 235,94%**. A este respeito, a explicação oficial foi: “Devido ao impacto das várias iniciativas de estratégias de redução de custos e aumento da eficiência.” Desempenho da receita do negócio de queijo da Miaoke Land, fonte da imagem: Tonghuashun iFind Por categorias, em 2025, na premissa de se concentrar no negócio principal de queijo, a receita do negócio de queijo da Miaoke Land foi de 4,615 mil milhões de yuans, um aumento de 22,84%, a percentagem da receita do queijo aumentou de 80,12% para 82,37%, tornando-se a força absoluta do crescimento. Apenas no quarto trimestre de 2025, a receita foi de 1,676 mil milhões de yuans, um aumento de 34,13%, com uma subida acelerada contínua por três trimestres. Por trás disso, **não é alheio ao facto de ter existido uma dupla aposta tanto na vertente C como na vertente B**. No ano passado, a Miaoke Land não só completou a cobertura do queijo em todos os cenários para além da categoria de snacks infantis, como também foi gradualmente alargando-se para alimentos de lazer para adultos e cenários de refeições em família, lançando sucessivamente novos produtos como triângulos de queijo, fatias de queijo e manteiga de sabor suave de origem nacional. Ao mesmo tempo, também **ao associar-se a** **Yum China (09987.HK)** e a outras grandes cadeias de restauração, **conseguiu uma colocação estável em volume de produtos industriais de queijo no canal B**. De acordo com o índice de consumidores da Worldpanel, no primeiro semestre de 2025, entre as vendas em valor das marcas de queijo embalado na China, a quota de mercado da Miaoke Land ultrapassou os 38%. No entanto, ao mesmo tempo, **a concorrência no mercado também tem-se intensificado**; por exemplo, gigantes como Baiji Fu, Yili e Junlebao têm reforçado fortemente os seus investimentos no queijo nos últimos dois anos. Além disso, também existem a Miangfei Foods, fundada por antigos quadros da Miaoke Land, Chen Yun e Zhang Zhigang, que está a criar um cerco à empresa. Desempenho da margem bruta do negócio de queijo da Miaoke Land, fonte da imagem: Tonghuashun iFind Devido a este efeito, a margem bruta do negócio de queijo da Miaoke Land tem vindo a cair continuamente há cinco anos; em 2025 foi de apenas 33,81%, o que equivale a uma queda global de 14,7 pontos percentuais face a 2021. Contudo, as restantes actividades secundárias (produtos comerciais, leite líquido e outros) com uma margem bruta média de 21,18% atenuaram, em certa medida, as dores do processo de ajustamento da estrutura de produtos da empresa. No entanto, **o problema-chave está na capacidade de obter lucros**. De acordo com o Tonghuashun iFind, **em 2025, o lucro líquido atribuível aos acionistas da Miaoke Land foi apenas de 1,18 mil milhões de yuans, um aumento de 4,29%**; isto não só está abaixo da média das expectativas anteriores do mercado, que se situava acima de 2,2 mil milhões de yuans, como também contrasta fortemente com o lucro não recorrente que mais do que duplicou, com crescimento superior a mais do dobro. A este respeito, a empresa explica que, **no período em análise, o resultado líquido de perdas e ganhos não recorrentes foi um prejuízo de 39,12 milhões de yuans**; entre os quais, **as perdas decorrentes de alterações no justo valor dos activos financeiros atingiram 110 milhões de yuans, arrastando directamente o nível global de rendibilidade**. Sabe-se que esta perda decorre do fundo de aquisição “Shanghai Xiangmin”, no qual a empresa investiu em 2018 com **cerca de 100 milhões de yuans**, tendo surgido problemas de incumprimento da dívida por causa das garantias prestadas por partes relacionadas com a fundadora da marca, Chai Xiu, o que levou a que, no final do ano passado, a empresa cotada ajustasse o justo valor daquele investimento, de 129 milhões de yuans para zero. Em janeiro de 2026, a Miaoke Land dispensou Chai Xiu de todas as funções na empresa, mantendo apenas o cargo de directora. Materiais promocionais anteriores da Miaoke Land sobre Chai Xiu, fonte da imagem: micro-site oficial da empresa Como efeito colateral, no quarto trimestre de 2025, embora a Miaoke Land tenha registado um novo máximo histórico de receita, o lucro líquido atribuível aos acionistas registou um prejuízo de 57,44 milhões de yuans; no mesmo período, o fluxo de caixa líquido gerado pelas actividades operacionais da empresa foi de 4,59 mil milhões de yuans, inferior aos 5,31 mil milhões de yuans do período homólogo do ano anterior, o que representa uma descida de 13,46%. Pelo relatório anual, no momento, entre os 18 directores e gestores relacionados da Miaoke Land, “o grupo Mengniu” ocupa 7 lugares, como Chen Yiyi, Kuai Yulong, Shen Xinwen, Gao Wen, Yang Jilong, entre outros; todos têm experiência profissional relacionada com funções desempenhadas no Mengniu. Isto significa que, do director financeiro ao director-geral e aos directores-gerais-adjuntos, o Mengniu já concluiu uma substituição integral das posições-chave na Miaoke Land. Novo presidente executivo da Miaoke Land: Kuai Yulong, fonte da imagem: anúncio da empresa Após afastar a fundadora, a estratégia de operação da Miaoke Land terá mudado? No relatório ESG, o novo presidente executivo Kuai Yulong indica que “a Miaoke Land se dedica a construir um sistema de governação de conformidade sistemático, em múltiplos níveis e com cobertura total, para garantir operações contínuas e estáveis da empresa e um desenvolvimento de alta qualidade”. Do ponto de vista operacional, a linha de pensamento do grupo Mengniu está mais focada em operações mais refinadas e em finanças robustas. A estratégia de expansão de marca, praticada na era de Chai Xiu com grande ambição e execução agressiva, está a ser substituída por controlo de custos, supervisão forte das despesas e optimização da estrutura dos canais. Em 2025, a taxa de despesas de vendas foi efectivamente controlada, e a taxa de crescimento do lucro após deduzir itens não recorrentes superou muito a taxa de crescimento da receita. Além disso, segundo um relatório recente do Beijing Business Daily, após Kuai Yulong assumir o cargo de presidente executivo da Miaoke Land, na sua primeira actividade pública, ele também apresentou o plano da empresa para os próximos cinco anos: a receita ultrapassará 100 mil milhões de yuans e o crescimento do lucro líquido atingirá o dobro.
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